Geven en nemen - ook in crisistijd!

‘You were born in a circle of giving and receiving. Stay connected.’  Zakenman, activist en yogi Russel Simmons, oprichter van het legendarische platenlabel Def Jam, twittert dagelijks boodschappen de wereld in die terugslaan op zowel de yogafilosofie als op zakendoen. Op het oog zweverig, maar met de voeten in de modder. Hier refereert hij aan een vicieuze cirkel van investeren en terugverdienen. De crisis is het meest gebruikte argument om investeringen in mensen (lees: personeel) af te kappen of op de lange baan te schuiven. Nou zal niemand beweren dat je nooit kosten hoeft te drukken, maar er zijn bedrijven die hun eigen cirkel van geven en nemen ondermijnen – en daarmee zichzelf in hun staart bijten. Ooit had ik het twijfelachtig genoegen deel uit te maken van een dergelijke organisatie. Ik had tijdelijk weinig opties.

Na het maximum aantal  halfjaarcontracten werd er niet meer verlengd op ‘de vloer’. Op zich is dat geen wereldschokkende maatregel, maar het personeel verliep ondertussen steeds sneller. Contracten van meer dan 12 uur werden bij hoge uitzondering toegekend. Er waren flexwerkers genoeg die meer dan die 12 uur werkten, maar meestal was de filiaalmanagers daarin weinig vrijheid toebedeeld, zodat niemand veel uren maakte. Trouwe klanten kregen geen vast gezicht voorgeschoteld en verloren mede hierdoor binding met hun winkel.

Filiaalmanagers moesten lijdzaam toezien hoe in geen enkel filiaal op structurele wijze iets opgebouwd kon worden. Helaas zaten ze vastgeroest in deze situatie, omdat zij door de crisis minder kanten uit konden. Het was toch lastig switchen met een hypotheek en een gezin. De leegloop en opvulling werden verder versterkt door de lonen bewust laag te houden. Jarenlang duidde elke personeelsenquête dit euvel. Ooit was er een loyaliteitsbonus. Na een halfjaar in dienst, ging het uurloon een fractie omhoog. Die had ik net gemist. Tenminste, daar kwam ik achter in de brief waarin mijn contractverlenging bevestigd werd, eerder was het me mondeling wél toegezegd. Het water moet ze aan de lippen hebben gestaan: koekjes bij de koffie werden niet vergoed.

Aangezien ik een goed perspectief in een andere omgeving aan het creëren was, leek het me niet zinvol om me te richten op iets wat ik hoogstwaarschijnlijk niet kon veranderen. Mijn gewenste game-changer kwam er, en ik hoefde me hierdoor ook niet meer druk te maken om het gebrek aan ontwikkelmogelijkheden binnen het bedrijf. Tot dan toe werden er alleen verplichte cursussen gevolgd, gerelateerd aan veiligheid.

Mijn collega had ook een cursus gevolgd die zijn productkennis aanzienlijk verdiepte. Op eigen initiatief, op eigen kosten. Onze manager kafferde hem nog net niet uit merkte verbaasd op dat hij heulde met de vijand een ruime keuze had uit ons eigen cursusaanbod. Het ging verder dan niet stimuleren, dit was ontmoedigen.

Met het bedrijf gaat het niet best. Door de crisis, zeggen ze. Ik zeg dat ze zichzelf in de verkeerde cirkel gepositioneerd hebben. Het proces wat ik net beschreef –hyperflexibilisering, kosten drukken, productkennis uithollen en zelfs ontmoedigen – is een cirkel op zichzelf. In welke cirkel wil je dat jouw bedrijf draait?