De struggle to survive bij crisis en change (7)

Ter afsluiting enkele conclusies en aanbevelingen

De laatste column eindigde met aanbevelingen in grafiekvorm voor de individueel leidinggevende. Wat kan er alles fasen van Kübler Ross overziende geconcludeerd en geadviseerd worden voor het grote geheel?.

Wanneer er in de eerste fasen

·         weinig gecommuniceerd wordt of alleen mededelingen worden gedaan,

·         werknemers zich onbegrepen voelen, omdat (h)erkenning van hun emoties uitblijft,

·         de factor leiding de veranderingen die nodig zijn onderschatten of bagatelliseren door opmerkingen dat het allemaal zo’n vaart niet zal lopen,

·         de factor leiding zich in de emotie mee laat trekken en werknemers bestraffend toespreekt,

·         een kennis tekort is bij leidinggevenden op cruciale plekken in de hiërarchie over de organisatie psychologische verschijnselen waarmee zij te maken krijgen,

·         een kennis tekort is bij de factor leiding over wat veranderen behelst of zij zelf de urgentie verzuimen over te brengen, omdat het wel los zal lopen of

·         top down strakke regels en regie gevoerd wordt rond veranderingen,

zal de output vertraging oplopen en dat de kwaliteit daarvan te wensen overlaten.

Wanneer in en voorafgaande aan de eerste fasen

·         de factor leiding zelf genoeg kennis in huis heeft over het begeleiden van verandering of ervoor zorgt dat deze kennis in huis is,

·         met wijsheid geïnvesteerd wordt in hoe alle medewerkers binnen het samenwerkingsverband bereikt worden en blijven,

·         leidinggevenden steun halen bij elkaar door middel van intervisie of door het binnenhalen van een coach wanneer zij geen tot geen enkele ervaring hebben met het begeleiden van een verandering,

·         werknemers mee mogen denken over hoe de verandering vorm te geven, bijvoorbeeld door het houden van een (‘open space) conferentie’ of andere vorm waarbij naast het duidelijk maken van het voldongen feit aandacht geschonken wordt aan het ‘waarom’ en ‘waartoe’ van de verandering,

·         er (zelf)kennis aanwezig is bij leidinggevenden over hoe werknemers kunnen reageren en dat leidinggevenden in staat zijn tot zelfreflectie om van daaruit hun personeel zo goed mogelijk aan te sturen en te begeleiden

zal de output eerder op het gewenste niveau zijn en voelen werknemers zich betrokken bij het steeds weer verbeteren van de kwaliteit.

Dit was het zevende en laatste artikel over hetgeen er op de werkvloer met medewerkers kan gebeuren wanneer ze goed begeleid worden en wanneer deze begeleiding te wensen overlaat.