De struggle to survive bij crisis en change (4)

Marchanderen

Een fase waarin getracht wordt onder de werkelijkheid uit te komen. Of deze naar eigen hand te zetten door oude gewoontepatronen zo snel mogelijk in de nieuwe werkwijze te integreren. Er bestaat een onderscheid bij marchanderen tussen het nog uitvoeren van de verandering en de het al ingevoerd zijn van de verandering.

Nog uitvoeren van

In deze situatie werken mensen op de oude manier door en denken te ontkomen aan de verandering. Men hoopt dat dit gedrag oplevert wat ze er bij voorbaat van verwachten.

Over anderhalf jaar verdwijnen de geoormerkte gelden die instanties verplicht zijn bij organisatie XYZ uit te geven. Er moet er een solide instituut staan dat zowel professioneel als commercieel verder aan de weg timmert. Men denkt tijd voldoende te hebben en onderneemt in dramatisch langzaam tempo stappen waarvan onduidelijk is of het de juiste stappen zijn.

Medewerkers zijn ervan overtuigd dat het geautomatiseerd systeem van de huidige organisatie gekozen wordt in het fusieproces, omdat het bijzonder goed werkt. En het kan gewoon niet waar zijn dat er voor iets anders gekozen wordt. De systemen moeten gewoonweg naast elkaar gebruikt blijven worden als anders besloten wordt. Het verstand dient zege te vieren!

Alles zal goed komen wanneer de huidige leidinggevenden blijven, omdat die wel een stokje zullen steken voor ongewenste wijzigingen. Nu maar hopen dat hij blijft. We werken door op de oude vertrouwde wijze ondanks dat aangegeven is dat het een en ander al anders moet.

De ogen sluiten voor en hopen op zijn hier kernbegrippen. Van leidinggevenden vraagt het om eerlijk te zijn en medewerkers te (blijven) confronteren met de werkelijkheid. Geef vooral geen valse hoop. Maak vooral ook duidelijk over welke informatie je nog niet beschikt en wanneer je denkt dat deze vrijkomt. In het eerste voorbeeld dat hierboven beschreven is, zijn drastischer maatregelen nodig, omdat op termijn banen op de tocht staan.

Na de invoering

De verandering is ingevoerd en er lijkt geen verzet te zijn tegen de nieuwe werkwijze. Alles lijkt op rollen te lopen. Echter, zonder dat je het in de gaten heeft wordt om het nieuwe systeem heen gewerkt en teruggegrepen op delen van de oude vertrouwde werkwijze. Dit is bekend en wordt als makkelijker ervaren. Voor de werknemers is onzichtbaar welke problemen dit elders in de keten oplevert.

De bloedgroepen zijn na de fusie samengevoegd in teams. De output is inmiddels op een redelijk peil. Zo her en der zijn er nog wel conflicten, maar dat mag eigenlijk geen naam hebben. Het ontgaat u dat leden uit de bloedgroepen nooit samen gaan lunchen, nooit samen een werkgroep willen vormen als jij ze daarin vrijlaat.

Het geoormerkte geldt wordt elders besteed en niet meer bij organisatie XYZ. Korte tijd wordt er ingeteerd op reserves; dit dringt nauwelijks tot de medewerkers door. Tot de directeur wordt vervangen door een interim manager die puin komt ruimen. Er vallen ontslagen en opnieuw begint de ontkenningsfase. Het is te hopen dat er uit de restanten iets moois kan bloeien.

In het eerste geval is er sprake van terugval; ook wel regressie. Het is belangrijk dat de leider ermee bekend is dat het voor werknemers verleidelijk is om terug te grijpen naar oude werkwijzen. Agendeer een nazorgfase van een paar maanden en houd nauwlettend in de gaten of er sprake is van regressie. Wanneer je bespreekbaar maakt wat de redenen zijn dat de nieuwe werkwijze voor honderd procent geadopteerd moet worden, wat de (financiële) gevolgen zijn van doorgaan op de oude voet, dan maakt dit doorgaans voldoende indruk. Controle en duidelijk optreden behoren helaas tot je taken wanneer er op deze wijze gemarchandeerd wordt.

Bij de tweede case blijft het nieuwe team in de stormingsfase hangen. De output is redelijk, maar zou een stuk hoger kunnen liggen wanneer de subgroepvorming wordt doorbroken. Hier ligt een taak voor de leider om op tafel te leggen wat hij wil bereiken op zowel inhoudelijk als werkrelatiegebied. Om zaken te doorbreken zou hij gebruik kunnen maken van een externe partij.

In het derde geval is waarschijnlijk sprake van kennisgebrek bij het MT over hoe veranderingen vormgegeven kunnen worden; het MT marchandeert ook. Het komt vaak voor bij semi-overheidsinstellingen en non-profit organisaties die een transformatie naar een commerciële bedrijfsvoering maken. Men probeert zaken op te lossen door het inzetten van kleine projecten waarvan veel output wordt verwacht. Of men neemt mensen aan te nemen die symbool staan voor de nieuwe manier van werken. Deze mensen krijgen een plek in de hiërarchie met te weinig macht en aanzien om veranderingen doorgevoerd te krijgen. Zij worden het systeem ingezogen en door politiek spel zo snel mogelijk monddood gemaakt. Veranderen is een ambacht en het verdient de voorkeur een professional in te huren die helpt bij het sturen van de verandering.

Dit is het vijfde deel uit een serie van zeven. Op 26 mei verschijnt deel vijf.