De struggle to survive bij crisis en change (2)

Schok en ontkenning

Bij de ontkenningsfase lijkt het erop of de boodschap over verandering het bewustzijn van de medewerkers niet binnen kan komen. Ze zijn dan ook niet in staat om de informatie te reproduceren. De ontkenning uit zich in zinnen als: Ja, ze willen reorganiseren, maar je weet hoe dat gaat bij ons: grote plannen waar nooit iets van terecht komt!” Het zal mijn tijd wel duren en ook deze wind waait wel weer over.”

De schok is te groot om in één keer te aanvaarden. De ontkenning werkt als een buffer en geeft de werknemer de gelegenheid om andere afweermechanismen in stelling te brengen. Voor leidinggevenden is het belangrijk te weten dat een werknemer tijd nodig heeft om de schok te verwerken.

Het kost tijd om te aanvaarden dat van zekerheden, van collega’s afscheid genomen moet worden. Het kost tijd om te aanvaarden dat er nieuwe machines komen die de oude gaan vervangen en qua bediening veel storingsgevoeliger zijn dan de oude. Het kost tijd om van oude collega’s afscheid te nemen en te aanvaarden dat je binnen een ander team gaat functioneren waarvan de teamleider een zekere reputatie heeft. Het kost tijd om te leren leven met een fusie of overname waarbij oude vertrouwde systemen gaan verdwijnen, functie-inhouden ten dele bij het grof vuil worden gezet en de nieuwe collega’s een totaal andere bloedgroep hebben.

Beste leidinggevende, het is belangrijk dat jij je werknemer(s) zowel verbaal als non-verbaal de gelegenheid geeft om frustratie, ongeloof en andere emoties te uiten. Tijdens deze fase gebeurt het maar al te vaak dat jij je vertrouwensrelatie verspeelt. Vertrouwen verliezen is zoveel sneller gebeurt, dan het opbouwen daarvan. Een deel van je medewerkers loopt rond met angst over wat komen gaat; of ze dat aankunnen. Wanneer jij verzuimt echt te luisteren, kunnen gevoelens van ‘in de steek gelaten worden’ de kop opsteken. Het is een valkuil voor leidinggevenden om te kort en/of te oppervlakkig aandacht te besteden aan deze fase.