Coachend leidinggeven als brevet van onvermogen (nr 3 in de JB-top 10)

Bedoel je dat jij regelmatig met managers te maken hebt die hun medewerkers graag coachend leidinggeven om ze ze dan niet te hoeven aan te spreken op hun resultaatverantwoordelijkheid? Tja, dan hebben ze gewoon even iemand nodig die hen laat ontdekken hoe het dan wél werkt. Namelijk, dat je als manager gewoon duidelijk mag - en moet - zijn in de van bovenaf gestelde doelen die gehaald moeten worden, en de gestelde randvoorwaarden. Al het andere is dan de speelruimte voor de medewerker die nu weet waar hij aan toe is. De manager kan hier dan uitstekend coachend leidinggeven.

Coachend leidinggeven zonder visie en het resultaat uit het oog verliezen is inderdaad een brevet van onvermogen. Met resultaatgericht coachend leidinggeven zoek je veeleer de confrontatie op dan dat je deze ontloopt. Voor veel managers is een opdarcht geven veel mider cofronterend dan een vraag stellen.

"Voor veel managers is een opdracht geven veel minder confronterend dan een vraag stellen."

Bingo!

Een vraag stellen kan natuurlijk op verschillende manieren, en jij doelt waarschijnlijk een echte vraag, eentje gebaseerd op "willen weten". Dat vinden velen inderdaad confronterend en eng. Met zo'n vraag open je immers een dialoog. Wat komt er dan los? Kritiek? Wedervragen? Een nieuwe waarheid? Dat te moeten aangaan ervaren nogal wat mensen als hachelijke kwetsbaarheid. Je ziet dat overigens niet alleen bij managers, maar eigenlijk overal waar gezag op gespannen voet staat met individuele vrijheid en verantwoordelijkheid: tussen leraar en leerling, tussen zorgverlener en patiënt, tussen ouder en kind.

Een manager die zijn macht in stand wil houden door de dialoog uit de weg te gaan hanteert een zwakke, kwetsbare vorm van macht die hij op termijn niet kan vasthouden. Mensen verlangen dat ze gehoord worden op wezenlijke punten. Een manager die dat niet kan bieden wordt vermeden of gedwarsboomd. In extreme situaties gaan niet-gehoorde mensen zelfs op de vlucht of ze komen in opstand - dat gebeurt in organisaties, maar ook in het onderwijs, in gezinnen en zelf in zorginstellingen.

We zullen als coach zo'n manager de VRAAG kunnen stellen: Wat wil je nu echt? En: Waar ben je bang voor? Ach, de precieze vraag maakt niet uit, maar laten wij zelf als coach onze machtsmanager in ieder geval tot inspirerend voorbeeld dienen dat echte vragen tot echte oplossingen en echte ontspanning van de situatie kunnen leiden.

Het ontwikkelen van de kracht van de dialoog vraagt waarschijnlijk moed, wellicht ook van ons als coach. Want wat antwoordt onze manager op een vraag als: Waar ben je bang voor? Er is natuurlijk een grote kans dat deze manager de dialoog met medewerkers niet graag aangaat omdat zijn meerdere precies zo doet. Waar moet hij dan naar toe met alles wat kan loskomen wanneer hij zijn mensen regelmatig echte vragen stelt? Ervaart hij dat hij de ruimte, de back-up van zijn meerdere heeft om iets goeds te doen met de nieuwe uitkomsten van zijn dialoog? We zullen ook dit met hem moeten exploreren, echt op pad gaan. Spannend, enerverend, opwindend. Het kan grote, grootse gevolgen hebben voor verschillende betrokkenen. Ik ga dat als coach niet uit de weg, integendeel. Het komt er op aan dat ik zo'n manager uitdaag te bepalen wat zijn hoogste gedachte is over hetgeen op het spel staat. Wat is het dat hij hier zou willen verdedigen, bereiken, een kans geven? En dan maar eens kijken of hij de moed heeft dat neer te zetten.

Twee soorten reactie op het coachend leidinggeven.
Het begrip komt uit de sportwereld. Zoals zoveel management jargon momenteel. Kijk in het voetbal naar de bezigheden van een coach en je leert veel. Een coach helpt bij het bijsturen van je gedrag en handelingen. Bij die dingen die je moeilijk van jezelf ziet. En die feedback kan maar beter heel duidelijk zijn. Onduidelijkheid leidt niet tot veel respect voor de coach - coachende manager. En als het doel van het 'spel' niet duidelijk is, hoe ga je dan aanwijzingen geven voor beter spel? Bij coaching hoort ook evaluatie. En die begint met de vraag: "Wat vond je er zelf van?". En dan maar luisteren of de betreffende heeft waargenomen wat jij hebt gezien. Daar is dan de dialoog.

Het tweede punt gaat over 'afstandsbesturing'. Bij medewerkers, die buiten het zicht van de direct leidinggevende werken is het stellen van vragen een must. Voordat je een oordeel kunt vormen over de prestaties van de gecoachte persoon moet eerst een beeld gevormd worden. En dat betekent ook heel goed luisteren en doorvragen. Dat dit moeilijk is en steeds een verbeterpunt blijft blijkt uit het feit dat de meeste managers een training op dit gebied verlaten met het plan om beter te gaan luistern. Voor medewerkers betekent dit wel, dat zij zich moeten overgeven aan deze vorm van coaching. Dat brengt met zich mee, dat zij vertrouwen moeten hebben in de manager als coach. En daar is vaak nog heel wat aan te verbeteren.

Volgens mij worden er nogal wat woorden nogal verkeerd gebruikt. Een manager is een leidingevende die leiding geeft. Hij kan nadrukkelijk oog hebben voor de behoeften en kwaliteiten van de medewerker. Hij/zij kan coachend leidinggeven om de behoeften en kwaliteiten van de medewerker mogelijkwijs meer naar de oppervlak te brengen. De medewerker bepaalt zelf of hij/zij dit toe laat. Een leidinggevende kan mijns inziens wel coachend leidinggeven maar nooit coach zijn. De hierarchische gezagsverhouding maakt dat er teveel verschillende belangen in het spel zijn waardoor de medewerker nooit de veiligheid voelt om zijn kwetsbaarheid te tonen. Coaching is een vak apart. Het is niet het instrument van gesprekstechniek, "wat vind je er zelf van". Het is een totaal van kwaliteiten en vaardigheden die maakt dat iemand een goede coach is. Intresse in de mens, kennis van de menselijke geest en inzicht in krachten binnen organisaties zijn een eerste vereiste. Wat voor het ene persoon een goede coach is, voor een andere persoon een slechte; menselijk maatwerk daar gaat het mijns inziens om.

Mensen, voordat onduidelijk wordt wat de schrijver bedoelde: er is niets tegen coachend leiding geven. Er is wel iets tegen dat dweperige gedoe ermee. En mij valt op dat mensen coachend leidinggeven nogal eens zien als een vervanging voor aanspreken op een nodeloos negatieve houding. Dat is het punt dat ik wil maken.

Deze discussie begint te lijden aan de symptomen van niet-effectieve communicatie die ik vaak op de werkvloer zie. Ik begin me af te vragen waarin 'm dat zit zodat ik het misschien kan verbeteren. Ik heb de bijdragen aan deze discussie eens nader bekeken. Wat ik waarneem is het volgende.

Iemand roept iets in een sfeer van ongenoegen. De initiële boodschap lijkt voor anderen iets herkenbaars te hebben. De kwestie die aan de orde is gesteld is echter niet specifiek, het is meer een generaliserende klacht over "hoe het vaak gaat" en "ze pakken het nogal eens verkeerd aan". Anderen roepen dan wat terug, nog steeds zonder dat het concreet wordt. Dan schuiven anderen aan die ook allemaal hun steentje bijdragen maar zij bekijken het weer vanuit een andere context. Kortom, de initiële boodschap krijgt steeds een andere betekenis doordat men de context steeds wijzigt. Zo zwemmen (of zwammen?) we maar een eind in het rond en iedereen heeft vast gelijk maar het is niet toepasbaar omdat het niet concreet is. Ik merk dat ik dit niet zinvol vind en haak af.

Richard, ik ben het niet zo met je eens. Aanvankelijk gaf ik je wel een beetje gelijk, omdat ik ook vond dat de besproken signalering te weinig concreet was. Nu vraag ik me af of dat eigenlijk wel zo is. En als het zo is, wat is daartegen dan het bezwaar.

Een van de zaken die we doen op www.jongebazen.nl is trends of mogelijke trends signaleren. Mensen kunnen dat herkennen of niet herkennen. Om het concreter te maken (je ziet het, we komen je graag tegemoet): ik werk als directeur van Pitcher Support in zo'n 8-9 grote organisaties per jaar. Dat door organisaties gaan deed ik ook voor werkgevers tussen '94 en 2004. Ik zie zo'n 120 managers per jaar. Wat me opvalt is dat er slechts een klein deel in staat is om zowel te coachen als te confronteren.

Ik vind dat managers beide stijlen in hun huis moeten hebben. Dat is mijn aanname en mijn norm, dat besef ik, maar ik zie te vaak dat mensen de ene stijl óf de andere in huis hebben. Wat ik waargenomen heb, is dat dat coachend leiding geven in de mond van velen ligt. Er is kennelijk erg veel waardering voor coaching, denk ik dan. En coaching kan uiterst confronterend zijn. Het misverstand dat coaches alleen maar vragen zouden moeten stellen, is diep doorgedrongen in arbeidsland. Natuurlijk doen coaches dat ook, maar ze dagen ook uit, ze spiegelen, etcetera, en dat doen ze meestal als ze iets vinden of denken over de trainee. Confrontatie werkt dan sneller heb ik gemerkt.

Maar coaches die de confrontatie schuwen (ik heb er zo'n 30 begeleid) hoor ik vaak zeggen dat ze geen doorbraak weten te creeëren. Dat geldt ook voor een duchtig aantal managers, heb ik vastgesteld. En dan werkt coaching als camouflage, als een manier om je beperking te verhullen.

Je bent (met alle respect) wel een beetje flauw, Richard. Eerst ga je inhoudelijk in op de discussie. Dan ga je plotseling afstand nemen van die discussie die je zelf mede op touw hebt gezet, er boven hangen, een beetje beschouwelijk, en er etiketten opplakken. Ik vind: als je een discussie in de modder hebt helpen trekken, doe je ook je best om hem er weer uit te trekken.

En wat betreft de toepasbaarheid: www.jongebazen.nl is ook een reflectie-weblog. Het signaleren van verschijnselen hoort erbij. Als zo'n signalering niet herkend wordt, weet de lezer dat het geen verschijnsel is. Maar we willen juist een podium zijn voor verschillende invalshoeken, discussie, meningen en invallen. 'Ik stel dit vast, jullie ook?' hoort daar bij. Alleen als mensen anderen gaan schofferen, moedwillig, of niet veel verder komen dan cynisch een discussie torpederen, dan plukken we ze er af.

 

Tot slot: Er zijn mensen die het uiten van meningen niet zo relevant vinden. Laatst sprak ik iemand die het meer om 'de feiten' ging. Hij beriep zich op de argumentatieleer. Echter, wat hij feiten vond vonden anderen weer een interpretatie van feiten. De schijn van objectiviteit werkt vaak tegen je...

Coachen in de zin van helpen, ondersteunen, faciliteren, ontwikkelen is een prima zaak. Maar als het gaat betekenen dat het sturen en confronteren niet meer gebeurt dan zijn we fout bezig. Een goede coach kan ook heel stevig en duidelijk zijn. Voor mij is de essentie dat je als coach mensen weet aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. Eigenlijk is ook goed leidinggeven te typeren als 'Sturen op verantwoordelijkheid'. Bert, ik denk dat je terecht signaleert dat velen het moeilijk hebben met dat sturende en confronterende element. Men is te bang dat de relatie er onder lijdt; men loopt dan weg van de eigen verantwoordelijkheid. Tja, hoe denk je dan ooit een ander op de eigen verantwoordelijkheid aan te kunnen spreken. Coachen wordt dan vooral meebewegen met wat de ander meent of nog erger: de ander bevestigen in een onjuist zelfbeeld, in allerlei weerstanden en kromme redeneringen. De gecoachte vindt dat meestal hele fijne gesprekken.

Dag Willem,

Je laatste uiteenzetting geeft weer hoe ik het ook zie. Leidinggevende ondernemers en managers dienen zich te realiseren dat coachend leidinggeven toch echt een vorm van leidinggeven is / dient te zijn. Een coachende stijl hoeft het leidinggeven helemaal niet in de weg te staan, maar het is wel opvallend dat leidinggevenden dit kennelijk nogal eens zo opvatten. Het lijkt zelfs dat ze het coachende aspect aangrijpen om met het oude te breken en het weg te werpen. Ik kan me ook wel voorstellen dat een ondernemer of manager, die anderen jarenlang op een directieve of afstandelijke manier heeft aangestuurd, het makkelijker vindt helemaal te stoppen met leiden dan zijn leiderschap te transformeren. De ongelukkige keuze om dan maar helemaal geen verantwoordelijkheid meer te eisen van de medewerkers lijkt aan te geven dat zulke leiders zich nog niet voldoende hebben verdiept in effectief en gebalanceerd leiderschap. In dat licht vraag ik me af of leiders wel de juiste ondersteuning voor hun ontwikkeling weten te vinden. Wat ik daar zelf van waarneem is, dat leiderschapsontwikkeling zich veelal te zeer beperkt tot het via trainingen aanleren van nieuwe vaardigheden. Ik zie dat mensen die jarenlang iets op een bepaalde manier hebben gedaan, pas tot een natuurlijke, van binnenuit gedragen gedragsverandering komen als ze eerst snappen vanuit welke overtuigingen en waarden zij tot nu toe opereerden en in hoeverre daar verschuivingen mogelijk en nodig zijn zodat het nieuwe gedrag ook echt kan "staan". Juist als dat laatste bereikt wordt is men ook flexibeler in het nieuwe gedrag, terwijl het aanleren van nieuw gedrag zonder koppeling aan waarden en overtuigingen veelal tot een nieuwe starheid leidt.

Dag Bert,

Je lijkt behoorlijk in je kuif gepikt. Niet nodig, hoor.

Op de eerste plaats heb ik groot respect voor jou en alle mensen die ik op dit log met elkaar in contact heb gezien. Mijn bezwaar tegen de vorm die bovenstaande discussie kreeg, was, dat er geen lijn in de reacties kwam, als gevolg van de steeds wisselende context van de reacties. Als ik er geen lijn in kan herkennen dan mis ik op den duur de rode draad en vind ik het lastig nog ergens op in te gaan. Mijn opmerking daarover was geheel gerelateerd aan mijn eigen beleving. Ik heb er niet mee willen zeggen dat andere mensen niet hun bijdragen zo hadden moeten aanleveren. Dat is helemaal niet wat ik vind. Je hoeft de noodzaak van meningsuitwisseling dus niet tegenover mij aan de orde te stellen of te verdedigen.

Ik ben ook niet van mening dat de discussie in de modder lag. Wel had ik er last van dat mijn zicht op waar het nou over ging dreigde te vervagen. Ik ben in zulke gevallen altijd ten volle bereid dit als een "afwijking" van mijzelf te zien en heb dan ook niet gezegd dat de discussie maar moest stoppen of dat we verplicht op één specifieke manier dienden verder te gaan. Dat zou zeer aanmatigend zijn, toch?

Ik denk dat ik een constructief voorstel heb gedaan om er voor mij weer helderheid in te brengen, door te vragen om meer concreet te worden; derhalve, voor zover jij vindt dat de discussie in de modder lag zou je in mijn opmerking ook kunnen herkennen dat ik zelf mijn steentje bijdraag de discussie scherper te krijgen ("uit de modder helpen trekken" in jouw bewoordingen).

Misschien ben je getriggerd door mijn woordkeuze "zwemmen of zwammen maar eeneind in het rond". Ik kan me voorstellen dat zoiets als een denigrerend etiket op je overkomt. Zo was het niet bedoeld en dat had ik zorgvuldiger kunnen bewoorden.

Een forumdiscussie kan soms zonder enige leiding heel mooi en helder verlopen, en soms ook niet. Dat is niet fout maar het is wel zo. Soms zou je willen dat er in een specifiek geval een soort discussieleiding was, zoals je ziet in geleide live-discussies, waar de moderator de voortgang bewaakt en mensen gericht uitnodigt op elkaars reacties in te gaan of iets te verduidelijken, te concretiseren. Voorbeelden, details en dwarsverbanden komen zo naar voren en dan kan steeds meer zicht ontstaan op de verschillende denkstromen. In dat licht denk ik dat je in deze discussie al een mooie zet hebt gedaan.

Bert,

Pas nu valt me op dat je één van je vorige reacties hebt verwijderd. Dat is die van 27 oct - 15:53, zie onder. Waarom, Bert? Is dat omdat je van deze reactie was terugkomen in je volgende bijdrage en je niet wilde dat anderen die nog konden lezen? We zouden nu haast gaan denken dat je het een gezichtsverlies vindt dat je me in een eerder bericht gelijk had gegeven en dat je meer concreet wilde gaan worden. Maar zeg jij het maar. In ieder geval vind ik het weinig transparant en denk ik dat je je op een oneigenlijke manier hebt bediend van je positie als moderator. Waarom laat je het niet gewoon bij het indienen van een nieuwe reactie? Ik zou haast denken dat je bang bent om te laten zien dat je je kunt vergissen. Welk voorbeeld aan jonge bazen wil je nu eigenlijk neerzetten?

Hoe dan ook, als dit een middel is waarvan je je op dit forum wilt blijven bedienen, dan plaatst dat jou in een machtspositie tegenover mij die ik niet fair vind en niet accepteer. Dus zeg het maar, het is jouw feestje hoor...

[kopie verwijderd bericht:]


Bert Overbeek
27 Oct - 15:53


Richard, je hebt een beetje gelijk, vind ik. Je hebt behoefte aan een concreet voorbeeld. We gaan er een paar noemen in postings de komende weken.

Niet in mijn kuif gepikt, hoor, Richard. En ook geen angst voor al die andere dingen die je uit de romtomtom tovert.

Ik verwijs in mijn gepubliceerde reactie naar de woorden van mijn eerste mail. Ik vond aanvankelijk dat je een beetje gelijk had omdat ik weinig concreet was in mijn voorbeeld. Dat schrijf ik in mijn eerste, en in mijn tweede mail. Ik vond dat daarmee de eerste verviel. Het is aan jou wat je daar vervolgens van maakt.

Overigens is de machtspositie inderdaad aanwezig. Over het algemeen doen we dat om te bewaken dat mensen geen schofferende opmerkingen maken of niet herhaaldelijk vervelend gaan doen. Daar hebben we ervaring mee en dan grijpen we in. Op verzoek vervangen of verwijderen we overigens ook de reacties van anderen. 

Hier wil ik het van mijn kant graag bij laten, anders verliezen we de inhoud uit het oog.

Terug naar de inhoud, wat mij betreft, want de discussie op zich vind ik best nuttig! Ik vraag mij in alle eerlijkheid (doe ik altijd) af of "coachend leidinggeven" wel bestaat. Is een coach niet heel wat anders dan een manager? In deze discussie is de sport aangehaald. Nou, heb je Erwin Koeman gezien, de coach, of moet ik zeggen de leider, van Feyenoord? En wat te denken van Aad de Mos? Zijn uitspraak in studio sport op Talpa: "Hier gaan we wat aan doen, de heren denken dat ze zo door kunnen gaan met voetballen. Was het maar voetballen wat ze deden. Er vliegen er een paar uit bij mij. Ze luisteren naar mij of ze vertrekken Zijn ze helemaal...." Zijn dat woorden van een manager of van een onkundige, ontactische en onparlementaire coach? Volgens mijn beleving deelt hij de lakens uit : dus manager en geen coach! erwin Koeman deed dit wat subtieler, maar met dezelfde doelstelling. Niet als coach, maar als leider!

Bas,

Voetbal is oorlog, en vele andere topsporten ook. Daar tref je logischerwijs eerder bevelhebbers aan dan coaches of coachend leidinggevenden.

Je beginvraag lijkt te suggereren dat jij nog nooit een coachend leidinggevende hebt kunnen ontdekken. Ik zie ze regelmatig. Maar niet in de sport. Ik zie ze in bedrijven en instellingen.

Niet iedereen die ik het zie doen, geeft het dezelfde inhoud, maar ik zie ze in ieder geval als coachend leiddinggevende wanneer ze hun stijl van leidinggeven omdraaien van overwegend directief of afstandelijk naar een meer coachende en betrokken stijl. Ze zijn dan geïnteresseerd in de medewerker als productiefactor én als mens; ze creëren bewustwording bij de medewerker over het op één lijn brengen van de doelen en behoeften van de medewerkers met die van de organisatie; ze helpen de medewerker te benomen wat zijn persoonlijke uitdagingen, mogelijkheden en oplossingen zijn; ze moedigen de medewerker aan om bij voorkeur zijn eigen aanpak te kiezen in plaats van een aanpak die door een ander is voorgekookt.

Ik noem ze geen pure coach omdat ze ook - en vooral - het belang van de organisatie vertegenwoordigen en door deze organisatie worden betaald. Een pure personal coach steunt uitsluitend de belangen van de coachee.

Ik noem de coachend leidinggevenden die ik heb bezig gezien "leidinggevend" omdat ze de doelen aanwijzen waarnaar de medewerker toe dient te bewegen en omdat ze - als het nodig is - zonder ruggespraak met, of instemming van, de medeweker besluiten kunnen nemen die de medewerker aangaan.

Bas, heb jij wel eens mensen gezien die hierin een heel eind komen? Wat denk jij dat de voordelen van zo'n stijl zouden zijn en zou het je iets waard zijn als meer managers hun leiderschap zouden combineren met een coachende stijl?

Beste Richard en anderen die mee discuseren.
Dat topsport, in het bijzonder voetbal, oorlog is, is niet nieuw. Dus ik ben het met je eens dat daar geen of weinig sprake is van "coachend leidinggeven" Ik kom dat overigens wel tegen in de amateursport en dan met name in de lagere regionen (ik ben ook veld-voetbal scheidsrechter KNVB)Coaches langs de kant die hun spelers aanwijzingen geven en dat ook kunnen, omdat zij langs de zijlijn staan en gemakkelijk overzicht hebben.
Ik moet inderdaad heel diep graven in mijn bedrijfspractijk om te komen tot coachende leiders. Eerlijk gezegd, ben ik ze niet tegen gekomen, althans, ze zijn mij niet opgevallen!
de laatste twee jaar heb ik echt aandacht gegeven aan deze voor mij, nieuwe vorm van leiding geven. ik werk nu zo'n slordige 40 jaar in de groothandel en beweeg me uitsluitend op management niveau en vaak op interim basis en begeleiding van directies.
Ik zal mijn uiterste best doen om ze te ontdekken, maar ik geloof er vooralsnog niet in. Immers, de manager is eind verantwoordelijk voor de resultaten! Ik ben het wel met je eens, en dat zouden meer managers moeten doen, de medewerkers zodanig te interesseren voor hun (jouw doelstelling) job, door zelf enthousiast te zijn. Misschien ook wel door extra beloning!
Ik ben benieuwd!

Als P&O adviseur word ik altijd erg blij van leidinggevenden die in staat zijn tot situationeel leiderschap. Dus coachend voor zover iemand nog te begeleiden en sturen is, maar in staat zijn tot ingrijpen als het daarvoor al te laat is (dit laatste hoeft maar weinig als het eerste voldoende gebeurt)

Bas,

Je lijkt er van uit te gaan dat coachend leiderschap onverenigbaar is met eind-verantwoordelijkheid zijn. Dat sluit aan op de opening van deze discussie: veel managers die coachend leidinggeven gedragen zich minder eind-verantwoordelijk, ze confronteren hun medewerkers te weinig. Door mij en anderen is al betoogd dat dit niet de bedoeling is en ook niet nodig. Vergeet in dat licht vooral het tweede woord niet in de term "coachend leidinggeven". Dus, qua leidinggeven: maak als manager maar gewoon heel duidelijk wat je resultaat-eisen en randvoorwaarden zijn, verbind logische consequenties aan het niet nakomen daarvan, geef steeds goede en relevante informatie en blijf gewoon bepaalde beslissingen nemen omdat die echt bij jouw positie horen. Wees daarin zichtbaar, bereikbaar, betrouwbaar en transparant. Maar ook, qua coachen betekent het: bemoei je minder met de uitvoeringsdetails, juist ook als de medewerker het even niet meer weet. Stel in plaats daarvan professionele coachende vragen (niet "Wat denk je zelf?"), onderzoek met nieuwsgierigheid eventuele tegenstrijdigheden of niet-effectief gedrag en laat de medewerker zoveel mogelijk zelf tot conclusies en verbeteringen komen. Hierdoor zal hij / zij steeds verantwoordelijker kunnen worden, geef je een krachtige invulling aan je leiderschap, bespaar je tijd op het dirigeren en controleren van medewerkers en op het herstellen van problemen en kun jij als manager ook meer bruikbare feedback terug verwachten, gewoon omdat je een beter, meer open contact hebt.

Belangrijk bij het overgaan tot coachend leidinggeven is dat je als manager bereid bent je coachende vaardigheden serieus te ontwikkelen. En voer het nieuwe leidinggeven in samenwerking met je medewerkers in. Je spreekt bijvoorbeeld met elkaar af dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zowel het behalen van zijn resultaten als voor het in contact blijven daarover met jou. Je maakt de medewerker duidelijk dat jij in de nieuwe stijl niet langer zult strooien met ongevraagde aanwijzingen, meningen en adviezen omdat je hun zelfwerkzaamheid, werkplezier en effectiviteit wilt vergroten. Je legt uit dat je wel de hoofddoelen blijft stellen en bewaken en dat je zult ingrijpen als de medewerker zijn verantwoordelijkheid niet neemt voor het voldoen aan de resultaatverwachting. Je geeft aan dat deze nieuwe stijl meer ruimte voor initiatief en innovatie betekent en dat je nieuwe ideeën en feedback met belangstelling en constructief zult ontvangen. Vraag de steun voor dit alles.

Afhankelijk van de huidige verhoudingen heb je al dan niet meteen de steun van de medewerker. Dat is vaak een individuele kwestie. Als een medewerker daar niet meteen veel in ziet onderzoek je met hem / haar wat daar achter zit en hoe je kunt samenwerken op een manier die juist ook de behoeften en belangen van de medewerker dient. Vaak sla je dan wel een brug. Je leert dit spel samen te spelen, zonodig met hulp van een externe coach, totdat je het beheerst.

Zo neem je als leider verantwoordelijkheid voor het goed installeren van je nieuwe samenwerking.

Kun je in je fantasie dit zien werken? Of wringt er nog iets volgens jou?

De discussie krijgt een mooie richting. Bas twijfelt aan leidinggeven die coachen. Richard vult aan dat het zeker kan, coachend leiding geven, en geeft daarbij nog steeds mijn openingsstelling niet helemaal goed weer. Ik laat dat nu zo. Ik geloof overigens zeker dat het kan, coachend leiding geven. Bas heeft er in zijn lange carriere in alle lagen van talloze organisaties vrijwel geen gezien; dat illustreert mijn gedachte dat het in elk geval buitengewoon moeilijk is. Mogelijk? Ja. Voor iedereen weggelegd? Nee. Moeilijk? Ja. Tenzij je er talent voor hebt. Misschien is dat bij jou het geval, Richard.

In een andere discussie forum(Durf je kwetsbaar op te stellen) wordt door een Belgische collega : "Cultuurverschillen" genoemd. Ik geloof zeker dat er verschillen zijn in cultuur tussen Belgische managers / bedrijfsleven en de Nederlandse. Sterker nog, ik geloof dat een "Hollander" een heel andere bedrijfscultuur heeft dan een Fries, of een Limburger! daarover geen misverstand.
Zo denk ik dat, leeftijd, generatie, ook duidelijke verschillen laat zien in management: Een jonge manager managet (?) anders dan een oude manager. Let op: ik doe geen uitspraak wat beter is. Natuurlijk probeer ik alle medewerkers erbij te betrekken, natuurlijk vind ik het een goede en juiste zaak dat er regelmatig trainingen, workshops en wat dies meer zij, gegeven wordt! Ik zou haast zeggen : een vereiste, een voorwaarde. Toch modern hoor, want in "mijn" tijd werd dat niet of minimaal gedaan en ik ben van mening dat dat ook niet goed was! Dus, Richard, ik ga een heel eind met je mee en sluit me aan bij Bert, die zegt dat het moeilijk is. Ik heb het, ik zeg het nog maar eens, eigenlijk nog niet gezien of ervaren. Het blijft moeilijk.
Maarja, een troost: als het makkelijk was zou heel Nederland gaan managen.......(begint het daar overigens niet een beetje op te lijken?)

Nou, hier komt het aan op leidinggeven zoals ik het bedoel: ik vind dat een leider/manager het van zichzelf en de ander niet moet accepteren als het hem niet lukt iemand echt te betrekken bij wat belangrijk is voor het grote geheel. Belg of Nederlander, Tukker of Fries, oud of jong, verschillen zijn waardevol maar mogen geen excuus vormen dat we deze mensen niet achter het centrale belang en beleid krijgen of dat ze de vereiste prestaties niet leveren. Als we echt goede, open gesprekken hebben gevoerd en als ook onze eigen coach er samen met ons naar heeft gekeken, als je alles uit de kast hebt gehaald en tóch kunnen of willen bepaalde mensen het niet opbrengen hun talenten actief en positief aan te wenden, dan moeten die mensen hun geluk echt elders gaan zoeken. Of, als wij vaststellen dat het aan onze leiderschapsstijl ligt omdat anderen dit wél voor elkaar krijgen, dan moeten wij zelf het veld ruimen. Die boodschap - iemand hoort niet hier maar elders - zijn we denk ik aan onszelf, de ander en de organisatie verplicht. Toch?

Ja, in wezen heb je helemaal gelijk en kan mij ook goed vinden in je betoog! Alleen..... ik ervaar toch duidelijk dat er onderscheid is tussen theorie en praktijk. Beste Richard, je hebt echt gelijk, alleen denk ik niet dat dit goed overeenkomt met de realiteit. Ik laat me graag ompraten tot betere stellingen, maar dan moeten ze echt wel uitvoerbaar zijn en daar heb ik nog mijn twijfels over. ik ga er in iedergeval bewuster zo naar kijken...en dan maar afwachten of ervaren...

OK, dan lijkt het er op dat we er nu even voldoende over hebben gezegd, niet? Dank voor je meedenken en delen tot zover! Je gaf me de kans te ontdekken waar voor jou momenteel de grens ligt van wat je nog kunt aannemen en wat niet. Méér durven aannemen, laat staan proberen, voelt dan als een erg grote stap, iets dat ik "the next stretch" noem. Dat is de stoutmoedige stap waarmee je jouw grens tussen afwachten en ervaren zou overbruggen. Niemand kan jou daarin overhalen, gelukkig maar. Het is uitsluitend je eigen nieuwsgierigheid en/of moed die bepaalt of het afwachten of ervaren wordt!

Als je nog eens persoonlijk wilt sparren met iemand die ervaring heeft met het coachen van coachend leidinggeven ben ik daar graag toe bereid, dat kan natuurlijk ook heel goed buiten dit forum.

Wellicht dat wij samen er genoeg over hebben gezegd, ik begrijp uit jouw reactie dat je adviseur bent, maar ik zou graag eens de reactie cq ervaringen van "jonge bazen" willen lezen. Uiteindelijk is dit forum voor hun bestemd en niet voor adviseurs die alles lijken te weten en het probleem eenvoudigweg wegwuiven. (Niet rot bedoeld hoor Richard)Ik heb ook in directies gezeten; statutair directeur geweest en lid van diverse management teams. Bovendien heb ik nu nog twee commissariaten en ben nog volop in verschillende bedrijven bezig als manager. Maar laten managers, leiders, bazen van nu eens reactie geven. Hoe ervaren zij dat? Waaraan geven zij de voorkeur? Kunnen zij wel voorkeur geven, of bepaalt de direkteur dat?
Ik zal sluiten met een stukje dat ik in een schoolkrant uit Haaften las."IK" in dit stukje, is de direkteur; de meester is de coach in dit stukje; de leerlingen zijn de medewerkers. Het gaat zo:

Bij ons op school zit ene Aad
Die altijd vecht en altijd slaat
Hij mept voortdurend van zich af
En toch krijgt hij nou nooit eens straf
Want Aadje is een jongen die
Zo lijdt aan voedsel allergie
Hij is in wezen zoet en lief
Maar kleurstof maakt hem agressief
"Ach, laat hem toch" zegt meester dan
Maar daar wordt ik allergisch van

En naast mij zit Marie-José
Die schrijft : "ik wordt" nog met dt
Van lezen brengt ze niks terecht
Dat lijkt wel dom, maar meester zegt
Dat ze dyslectisch is, de schat,
Nee, vraag haar niet: "hoe spel je dat?"
Bij twintig fouten in dictee
Zegt meester nog: "dat valt mee"
Maar IK krijg bikkelhard een één
En dat vindt ik nou zo gemeen!

Jeroen, met water in zijn knie
Mag onder school naar therapie
Marijke, met een keel abces
Mag dropjes eten in de les
Martijn heeft schimmel, dat is slim
Hij mag niet douchen na de gym
Als Elsje kliert, dan zegt ze droog
"Ik heb een korte spanningsboog"
En Freek z'n pa is aan de drank
Dus mag hij krassen in de bank

Maar IK heb niks en dat is náár
Mijn ouders zijn nog bij elkaar
Ik heb geen beugel en geen bril
En ik krijg alles wat ik wil
Mijn vader loopt niet in tutu's
Ik heb gewoon niet één excuus
Ik moet als enige, ja, echt,
Precies doen wat de meester zegt
Als je niet één gebrekje hebt,
Dan ben je pas zwaar gehandicapt!

Beste mensen,

Mag ik julie helpen uit deze impasse?

Een goede leider is een goede coach.
Een goede coach is een goede leider.
Voor communicatie heb je een goed signaal nodig.
Echter de ontvanger degene die begeleid moet worden, moet goed het signaal goed kunnen decoderen.
Duidelijke taal is vereist! Van de ontvanger wordt ook wat verwacht.

De een is goed in duidelijk formuleren.
De ander is weer goed in ontvangen en decoderen.

Mijn stelling is dat het belangrijker is sellectief naar je omgeving te kijken en zoeken naar de mogelijkheden, dan te onderzoeken of je wel of niet goed bent en bepaalde talenten hebt.

Mogelijkheden kun je inderdaad zelf creeren mits in de juiste omgeving die je zeker ook zelf moet opzoeken.
De factoren zijn wel driedimensionaal dus. Goede kwaliteiten komen niet tot hun recht in de verkeerde omgeving. En mensen met gebreken kunnen zichzelf optimaal ontwikkelen in een goede omgeving.
Ken je eigen vaardigheden en zoek een juiste fundering om deze tot hun recht te laten komen.
Doe vervolgens wat je leuk vind en waar je goed in bent.
Dit in tegenstelling tot een paleis te bouwen op een moeras.
Duurzaamheid, met respect voor jezelf maar zeker ook voor je omgeving.

Iedereen heeft zijn manke en kwaliteiten.
s6!

Beste Jessica, impasse of niet, is voor mij niet zo belangrijk. Wat ik belangrijk vind is hoe de jonge managers hun problemen met medewerkers benaderen en aanpakken. Ikzelf houd niet van de "next best"- methode, zo van: eens kijken waar mijn mensen toe in staat zijn, tot hoerver kunnen ze gaan, wat ze ervan begrijpen, ik hoop dat ik daar mee kan leven en dat mijn directie daarvoor begrip heeft. Neen, gewoon goed, duidelijk en eerlijk en natuurlijk met respect! Taakstellend en controlerend. Zo niet : twee keer bij de kuif en de derde keer krijgen ze een hand. Snap je? Niks te signalen decoderen, dat hoeft niet als je duidelijk bent! Bovendien moet je niet in codes praten, dan hoeven ze ook niet te decoderen.

Kom jonge bazen zeg er eens iets van.......laat eens wat van je horen(lezen)Hoe doen jullie het?

Bas & Jessica, ik denk dat jullie het aardig eens zijn, en het anders formuleren.

Bas zegt vrij vertaald: stel heldere grenzen, en verwacht een duidelijke performance van je mensen. Kunnen ze daar niet aan voldoen (ook niet na training/coaching), dan exit.

Jessica zegt vrij vertaald: wees helder in je communicatie, en doe als medewerker dat wat je goed kunt.

Ik volg beide lijnen: heldere verwachtingen aan je mensen duidelijk maken, dat ook monitoren, begeleiden, bijsturen waar nodig, en als het niet werkt: exit medewerker. Wel maak ik een onderscheid in mensen die wel kunnen, maar niet willen, en mensen die wel willen, maar niet kunnen. Met de 2e groep heb ik veel meer geduld, maar uiteindelijk moet er wel gepresteerd worden.

Wat een goede en juiste samenvatting Fred, ik vind het mooi! De tweede groep mensen heb ik duidelijk ook meer respect en dus ook geduld. Ik vraag me ineens af of wij managers wel voldoende aandacht geven aan de te verwachten, of ik moet eigenlijk zeggen, vereiste kwaliteit van onze medewerkers op de werkvloer. Ik heb de indruk, als ik zo de bedrijven naga die ik gemanaged heb en nog manage, dat we veel verwachten van de mensen op de werkvloer, maar eigenlijk "slecht" betalen omdat dit meestal medewerkers zijn die nagenoeg geen opleiding hebben gevolgd en of afgemaakt. Is dat nog wel van deze tijd, waarin we zoveel eisen van de medewerkers? Moeten we niet meer eisen stellen aan de opleiding van medewerkers? Ik bedoel : neem nou een magazijnbediende; vaak enkele klassen van de Mavo, niet afgemaakt, via uitzendburo binnen gekomen en wij eisen dat er goed en kwalitatief hoogstaand werk wordt verricht.
ik denk dat we meer moeten naar mbo-nivo voor dit soort werk.
Wie is het daar mee (on)eens?

Ben je het wel met jezelf eens? Ik bedoel, als je al een tijd merkt dat je met dit niveau medewerkers te weinig resultaten boekt, wat heeft je er dan van afgehouden om beter geschoolde medewerkers aan te stellen? Welk soort leiderschap heb je als manager nodig om deze wens niet alleen te hébben maar ook gewoon te realiseren?

Beste Richard, natuurlijk ben ik het met mezelf eens! Hoe zou ik anders kunnen functioneren? Wat mij afgehouden heeft om "juist geschoold" of "goed geschoold" personeel aan te nemen is in deze discussie helemaal niet van belang. Managen, organiseren, omgaan met mensen en wat dies meer zij, is een beweging en een ervaring die niet stopt en steeds maar weer verder ontwikkelt. Bij de één wat sneller en rigoureuzer dan bij de ander. Daar ligt mijn probleem niet hoor! Nee, ik gooi het dan maar op "voortschrijdend inzicht". Ik zat zo te bedenken in mijn auto op weg naar huis. Dat heb je wel eens, ik in ieder geval wel, dat je de hele weg tegen jezelf zit te praten. Wat leuk is , is dat je weinig tegenspraak krijgt en je daardoor helemaal tot in jouw facetten van belangrijkheid door kan filosoferen. Ik wilde gewoon weten of meer managers of jonge bazen dat hebben! Meer niet!
Ik realiseer mij heus wel dat ik van vandaag op morgen geen nieuw personeel heb. Afgezien of dat sociaal aanvaardbaar is. Uiteindelijk hebben wij (diezelfde managers) de betreffende medewerkers aangesteld of aan onze ondergeschikte chefs groen licht gegeven.

Hallo jongens en meisjes,

Toevallig stuit ik op bovenstaande discussie en ik moet toch (laat) nog even reageren. Maar kijk eerst nog even hoe Sjoukje Karkaza het kort en bondig formuleerde op 30 oktober. Kunnen vooral wij kerels wat van leren.
Sjoukje stelt dat coachend leidinggeven een onderdeel is van situationeel leidinggeven. Wat het betekent is volgens mij niets meer en minder dan dat een goede leidinggevende in staat is zijn (leidinggevend) gedrag aan de situatie cq de persoon aan te passen. Dus laat je een goede en enthousiaste medewerker ruimte voor eigen initiatief, voor fouten en voor leren. Maar wel binnen de paaltjes van het speelveld. En daar moet de leidinggevende natuurlijk duidelijk in zijn. En een medewerker die niet goed functioneert confronteer je daarmee, maar daarna kijk je of je hem of haar kunt helpen. Kan dat echt niet meer, dan ben je als leidinggevende ook duidelijk en gaat hij of zij per omgaande de laan uit. Ook daar ben je dan duidelijk in.
Mensen zeggen dan vaker wel dat je "hard" bent als manager. Maar ze zeggen het met respect en niet met ontzag, laat staan angst.En bovendien zie ik "hard" in deze samenhang zelf als "duidelijk en direct"'. In combinatie met die andere o zo belangrijke eigenschappen integriteit, openheid en een kwetsbare opstelling kom je hier een heel eind mee.
Ook zonder de volgende managementhype als een nieuwe geliefde te omarmen!

Een coach kan wel manager worden maar een manager kan geen coach worden. Deze stelling beantwoord het vraagstuk. Er zijn maar heel weinig goede coaches die bereid zijn een management functie te accepteren veelal omdat hun kracht licht in advies en niet in management. Ergo ze zijn er wel maar erg schaars. De kwaliteiten om je voldoende in de ander in te leven om hem of haar te kunnen coachen is niet aan te leren en onmisbaar voor een coachend manager. Het kwetsbaar opstellen van jezelf is te ego gericht om het gewenste effect op de ander te hebben. Het coachend gedeelte van het leiderschap kan ook niet resultaat gericht zijn, maar op verborgen of ontluikende competencies die voor de organisatie interresant zijn. Er is niets zachts aan coaching het is puur gericht op training en persoonlijke doelstellingen en kan dan ook alleen maar functioneren binnen een organisatie die de ruimte biedt voor persoonlijke ontwikkeling en groei. Binnen een organisatie die deze ruimte niet biedt is de beste coach diegene die je verteld dat het voor je eigen ontwikkeling beter zou zijn om eens bij de buren te gaan praten.

Er was eens een wijze oude man die over een pad liep. Een jonge man naderde hem uit de tegenovergestelde richting. De jonge man had zijn blik zo op het pad gefixeerd dat hij tegen de oude man op botste. De oude man keek de jonge man streng aan en vroeg hem waar hij heen ging. "Mijn toekomst tegemoet", antwoordde de jonge man. "Hoe weet je dat je hem al niet voorbij bent?", vroeg de oude wijze man.
(uit Bolman en Deal, Leiding geven met bezieling)

Mensen, waar halen jullie de tijd voor het schrijven van deze epistels vandaan?
Ik ben hiervoor echt te druk met coachend managen, het resultaat (KT&LT) daar gaat het om.

Eens, wel goed bedoeld. Of de oude man zo wijs is, vraag ik me ernstig af hoor.Kijk uit met zulke stukjes..... Wat betekent overigens KT&LT, Marco?

Ach, Marco, anderen zijn ook druk en minstens even resultaatgericht en die doen dit er gewoon even bij. Uit gedrevenheid en omdat ze goed willen blijven in hun vak. Vandaag was ik weer hard aan het werk in Noorden maar vond toch nog even tijd voor een mooi stukje op www.bertblog.nl En ondertussen een maximaal resultaat behaald, he! Heerlijk.

Ha-ha!

Ik wist wel dat Marco's commentaar nog een spits weerwoord zou krijgen. Maar dit is wel erg snel. Heerlijk. Met dank aan Bert die mijn verwachting op zo'n inspirerende manier heeft waargemaakt.

Ik weet nog steeds niet wat KT&LT betekent.
Krijg ik dat te lezen??

Korte en Lange termijn, Bas ik moet je teleur stellen, spannender dan dat is het niet.

En inderdaad, Bert ik heb respect voor je taaiheid, je doet het toch allemaal maar.

Bert is gewoon een KEI

Je bent er snel bij Bas! Heeft KEI ook nog een betekenis? Of kan ik de vandale gebruiken, is Bert een uitblinker?

Krachtig, Energiek en Inventief. Daar staat KEI voor.