Besluitvormingsprocedures

In dit artikel van Cristian ter Maat van www.gekopklanten.nl zegt hij ondermeer: 'Dat er in complexere verkooptrajecten, meerdere mensen betrokken zijn bij de beslissing is niets nieuws. Een trend van de laatste jaren is dat organisaties steeds vaker een purchasing of inkoop afdeling hebben. Deze zijn dan meteen ook verantwoordelijk van paperclip tot complexe professionele dienstverlening. Vaak kenmerken ze zich door een typische inkoop houding; eerst de laagste prijs, dan nog lager en dan nog aanvullende voorwaarden: zoals leveringstijd, voorraadbeheer, constante kwaliteit (SLA) e.d. Een pientere accountmanager combineert prijs en condities, maar de realiteit is weerbarstiger.'

'Goedemiddag, kunt u mij doorverbinden met de DMU? 

Ah… ze zijn lunchen, nou dan bel ik later terug.' 

Kotler definieert de Decision Making Unit (DMU); als alle individuen en groepen die deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling. 

Dit sluit aan bij het adagium; “organisations don’t buy, people do” Wie zijn die mensen die het besluitvormingsproces sturen? En is het wel een groep? En hoe liggen de machtsverhoudingen binnen zo’n groep? En veranderen deze in de loop van het acquisitie- en onderhandelingsproces? 

Dat er in complexere verkooptrajecten, meerdere mensen betrokken zijn bij de beslissing is niets nieuws. Een trend van de laatste jaren is dat organisaties steeds vaker een purchasing of inkoop afdeling hebben. Deze zijn dan meteen ook verantwoordelijk van paperclip tot complexe professionele dienstverlening. Vaak kenmerken ze zich door een typische inkoop houding; eerst de laagste prijs, dan nog lager en dan nog aanvullende voorwaarden: zoals leveringstijd, voorraadbeheer, constante kwaliteit (SLA) e.d. Een pientere accountmanager combineert prijs en condities, maar de realiteit is weerbarstiger. Als de afdeling inkoop aanschuift, betekent dat niet dat er geen DMU meer is. Mogelijk verschuift het contact (tijdelijk) of lijkt het dat inkoop primus inter pares is. Maar schijn bedriegt. Het DMU, als netwerk van mensen die direct of indirect, formeel of informeel betrokken zijn, is constant in beweging. Als bijvoorbeeld de belangen van inkoop en eindgebruiker in de organisatie (“de business”) met elkaar van mening verschillen ontstaat er spanning in het DMU en is de uitkomst onvoorspelbaar. In zo’n situatie is het goed om, als verkoper, afstand te nemen en eens te kijken naar invloed, perceptie, rollen en risico. 

Invloed; wie heeft er belang bij de geboden dienst? Voegt de dienst waarde toe aan de gebruiker en welke waarde, dit is niet onbelangrijk! Wordt de positie van de beslisser(s) positief of negatief beïnvloed door de aankoop. Denk aan de ambtenaar die met veel ceremonieel een te duur contract ondertekent. Bij invloed hoort ook de factor macht; variërend van formele macht (titel & veto) tot informele macht. 

Perceptie; de leden van de DMU hebben persoonlijke en zakelijke percepties t.o.v. leveranciers en producten/diensten. “Perception is reality”, dus een factor van belang. Percepties zijn lastig te veranderen. Het begint met identificatie, zodra de percepties in kaart zijn gebracht kan aan verandering worden gewerkt. 

Rollen; welke rollen vervullen de DMU leden? De rol heeft vaak een directe link met de functionele afdeling waar ze verantwoordelijk voor zijn. Zo zie je in het DMU; technische-, financiële-, inkoop- en gebruikersrollen. En tegelijkertijd de hiërarchische rol in de organisatie en de relatie(s) met de leverancier. 

Risico; kopen is risico nemen. Het DMU zal alles proberen om het risico zo klein mogelijk te maken. Maar ook om het risico binnen het DMU te spreiden, hierdoor komen meer mensen met verschillende belangen aan tafel en wordt de DMU onvoorspelbaar. 

Acquisitie, wat is het toch een fantastisch vak; de standaard dimensies van wie koopt met welke beslissingsbevoegdheid worden in het DMU uitgebreid met andere dimensies zoals: massa (groep), druk (krachtenspel), tijd en temperatuur (spanning). Kijk voor een impressie van de acquisitie cirkel eens hier. 

Als Jonge Baas hebt u te maken met de traditionele klaagzang van uw salesteam: “de markt is verzadigd”- “de afdeling inkoop neemt het over, dus…” – “klant heeft al genoeg voorraad” – “we zijn te duur” etc. Draai het dan eens om en laat zien dat: innovatie een opponent is van marktverzadiging en dat de afdeling inkoop een nieuwe stakeholder is met andere wensen en benadering. Genoeg voorraad betekent dat de andere leverancier de klant op voorraadbeheerskosten jaagt, dus een kans. We zijn te duur, verlaag dan het salaris van je medewerker, zodat we goedkoper kunnen leveren. Dat zal hem leren te zeuren i.p.v. “to go out there and to get them”! 

Deze bijdrage werd u gepresenteerd door Christian ter Maat van Carevolution; organisatie- en management advies. Bijvoorbeeld: sales- en relatiemanagement (CRM) advies.
Eventbuzz blogs van Christian zijn hier te lezen.
Ter Maat publiceert ook op GekOpKlanten en ReplyToAll.