80% van de reorganisaties mislukt; hersenwetenschappen kunnen helpen!

Ondanks geweldige voorbereidingen en grondige projectplannen slagen 8 van de 10 reorganisaties en veranderingstrajecten niet of niet helemaal. Hoe komt dat toch? Wie zich een beetje verdiept in de moderne neurowetenschappen, vindt een verklaring: we zouden wel eens een verkeerd beeld kunnen hebben van de manier waarop mensen veranderen.

Mens succesfactor bij veranderen

De meeste managers kennen Kotter. Er zijn wel meer verandergoeroes, maar hij is samen een van de bekendsten. Kotter gaat uit van 8 (geplande) veranderingsfasen waarlangs een organisatieverandering vorm krijgt. Bij stap 1 begint de verandering; bij stap 8 is ze rond.

Mooi bij Kotter is dat hij de mens niet vergeet: veranderen is mensenwerk, en je zult je mensen dus mee moeten krijgen. Zoals een onderzoek van IBM uit 2008 uitwijst, zijn mensen de succesfactor bij een verandering. We citeren: 'Dat het niet lukt om een bedrijf een nieuwe structuur te geven komt door een combinatie van factoren, waarbij de werknemers een belangrijke rol spelen. Hun houding is bepalend voor het welslagen van een reorganisatie. Ook de bedrijfscultuur mag niet worden onderschat, stellen de onderzoekers vast.'

Dat is op zichzelf een wijze les voor al die managers die hun medewerkers met angst en sociale dwang ‘mee’ proberen te krijgen. De door angst ingegeven stilte die om hen heen ontstaat interpreteren ze als ‘medewerking’. In de woorden van de dichter TS Eliot: ‘They make a welcome of indifference’.

Niet iedereen verandert even snel, niet iedereen verandert op dezelfde manier

Kotter miste ten tijde van de ontwikkeling van zijn model moderne neuro-inzichten. Zijn verandermodel (en ook de meeste anderen) ‘standaardiseert’ de medewerker. Het gaat uit van drie mogelijkheden voor de medewerker: hij kan meegaan, hij kan twijfelen en hij kan tegenwerken. De managementmodellen leren hoe je er mee om ‘moet’ gaan.

Tegenwerking heet ‘weerstand’. Veel managers zeggen: er is kunnen en willen; wie niet kan helpen we, wie niet wil heeft een probleem. Medewerkers zeggen vaak: ik wil best veranderen maar niet zoals het nu gaat. Ook dat wordt ‘weerstand’ genoemd en als negatief uitgelegd.

Waar organisaties niet van uitgaan (en daarom mislukken veranderingstrajecten zo vaak) is iets dat steeds duidelijker naar voren komt in neurowetenschappen:

-niet iedereen kan even snel veranderen;

-niet iedereen kan in dezelfde richting veranderen; en

-niet iedereen verandert op dezelfde manier.

Iedereen zijn eigen idee

Op dit ogenblik wordt ‘niet kunnen’ te vaak uitgelegd als ‘niet willen’. En dat niet kunnen komt voort uit de mogelijkheden en beperkingen van het brein. Omdat geen hersenstructuur hetzelfde is, kun je medewerkers niet standaardiseren. Wij zullen dit toelichten. (Mensen die niet geinteresseerd zijn in de technische kanten van de hersenen kunnen het overslaan.)

Ieder mens heeft een eigen, persoonlijk beeld van zichzelf, van zijn organisatie, van zichzelf in de organisatie, van de maatschappij, van de toekomst, van het universum, van een opperwezen, kortom: van dingen die je niet kunt zien maar die wel bestaan in de beleving van mensen. Die beelden of ideeën noemen we mentale representaties. Dat is het woord dat in de neurowetenschappen wordt gebruikt.

Iedereen heeft zijn eigen mentale representaties, die zijn opgebouwd door ervaringen, kennis en ander input uit de wereld om hem heen.  Ze verschillen van de mentale representaties van anderen, maar wanneer mensen ‘meningen delen’ en het eens zijn ontstaan er ook overeenkomsten. Vermoedelijk ontstaat zo een politiek denkbeeld of een religieuze opvatting.

Hoe zit het in onze hersenen?

Je moet een onderscheid maken tussen dingen die je gewoon kunt waarnemen en dingen waar je fantasie bij nodig hebt. Denk hierbij maar aan sprookjesfiguren en goede vrienden. Om je een sprookjesfiguur als Aladdin voor te stellen, moet je meer doen dan bij het voorstellen van een goede vriend. Die goede vriend bestaat echt; Aladdin is een fantasiewezen.

In onze hersenen, in de frontale kwabben, zetelt de prefrontale cortex, die we hier verder zullen afkorten als pfc. De pfc is het onderdeel van de hersenen, dat ons de mogelijkheid geeft om ons Aladdin voor te stellen en om mentale representaties te ontwikkelen. Die mentale representaties zijn nodig om een bewustzijn te ontwikkelen.

Hoe dat werkt? Je hebt iets meegemaakt en ‘verwerkt’ het. Je herhaalt de gebeurtenis in je brein en verbindt hem met eerdere ervaringen en de dingen die je geleerd hebt. Heel veel hiervan gebeurt onbewust. Je trekt (bewust of onbewust) een conclusie en hebt weer iets geleerd. Dit proces herhaalt zich keer op keer, van heel jongs af aan. Zo vormt zich jouw referentiekader en dat van anderen. En misschien is het je duidelijk waardoor iedereen uniek is en een eigen referentiekader heeft.

Men noemt de pfc wel de dirigent van het orkest, dat onze hersenen zijn. Plannen, doelstellingen formuleren, dingen organiseren, lange termijn visies ontwikkelen, dat gebeurt allemaal door de pfc, die veel meer verbindingen heeft met andere hersendelen dan andere hersengebieden.

Is dit altijd zo geweest?

Onze hersenen kennen een evolutie. De nieuwste delen zijn de corticale gebieden, zoals de neocortex en de pfc. De pfc kwam vrij laat in de evolutie. Bij de mens is hij het allergrootste; hij beslaat 29% van de totale cortex. Ter vergelijking: bij chimpansees is dat 17%, bij honden 7% en bij katten slechts 3,5%.

Onze verre voorvaderen deden het zonder pfc. De gebieden die niet tot de cortex behoorden, waren autonoom. Met name de basale ganglia en de thalamus hadden een dominante rol. Je kan zeggen dat de pfc nu ‘regeert’ over de andere hersendelen. Evolutionair gezien zal dit niet bij iedereen hetzelfde zijn gegaan.

De een plant beter dan de ander, is beter dan de ander in het formulieren van doelstellingen. Dat zegt iets over de werking van de pfc van een individu. Omdat voor het omgaan met en accepteren van een verandering een gezond werkende pfc nodig is, zien we grote verschillen tussen mensen. Niet iedereen heeft ADHD of autisme, maar er is veel gedrag dat ADHD-achtig is of autisme-achtig. De een is ‘drukker’ dan de ander, de ander is ‘slordiger’ dan de ander.

Dit alles heeft met de totale werking in de hersenen te maken, maar de pfc speelt als verzamelaar van informatie uit andere breindelen een belangrijke rol. Als die niet goed werkt, door beschadiging, of door problemen met de bloedsomloop (het brein heeft zuurstof nodig, en is daardoor afhankelijk van de bloedcirculatie), dan kunnen er storingen optreden, bijvoorbeeld bij de acceptatie van een verandering.

Dit betekent dat de een sneller een verandering omarmt dan de ander. Maar er is nog iets. Kijken we naar de manier waarop de hersenen werken wanneer we iets leren, dan zien we ook dat je de meningen van mensen niet zomaar even omvormt. Dit betekent dat mensen beperkt zijn in wat ze kunnen leren, of simpelweg meer tijd nodig hebben om zich iets als een verandering eigen te maken.

En wat betekent dit voor de manager?

Voor de manager betekent dit dat hij moet leren accepteren dat de fasering van Kotter bij iedereen een andere tijdsduur heeft, en misschien niet bij iedereen zal slagen. Niet willen is meestal: niet kunnen. Dat mensen hun onmacht camoufleren met argumenten zou de indruk kunnen wekken dat ze niet willen, maar ten diepste is iemand niet bij machte om in de tijd die er voor staat te veranderen.

Managers en medewerkers zullen bij een plotselinge verandering collega’s met een minder soepel functionerende pfc dus moeten helpen. Zoals Herbie in het boek 'Het doel' van Goldratt wordt geholpen. Managers zullen dan een andere toon moeten aanslaan. Niet gelijk suggereren dat iemand niet ‘wil’ of dat iemand ‘negatief’ is.

Het feit dat mensen moeite hebben om een verandering te accepteren heeft ook te maken met de structuur van hun brein. Hoewel die plastisch is en steeds verandert door nieuwe ervaringen, kan het zo zijn dat zijn mentale representaties en cognities (dwz alles wat iemand tot nu toe geleerd heeft, inclusief zijn blik op zichzelf, zijn organisatie en de maatschappij) hem blokkeren bij een reorganisatie of verandering.

Het brein zit de mens dan in de weg. Zijn conclusies worden namelijk niet alleen bewust, maar ook onbewust door het brein getoetst. In onze brein zitten overal feedbackcircuits, die bewust en onbewust reageren (positief én negatief) bij de input van nieuwe informatie. Die circuits zijn bij iedereen verschillend. Dat betekent dat in een veranderingstraject iedereen een persoonlijke benadering verdient.

In de praktijk zie je dat die persoonlijke benadering in veranderingsprocessen er nog te weinig is. Denkend en handelen vanuit faseringen zoals die van Kotter, richten managers zich vooral op het collectieve. Daardoor bereik je de mensen alleen de mensen met mentale representaties en cognities die aansluiten op je verhaal. De anderen krijg je niet mee. Niet zonder een individuele benadering. En daarom mislukken zoveel reorganisaties.

Bert Overbeek organiseert momenteel workshops over management en het brein onder de titel ‘Kunnen we wel veranderen?’ Meer informatie: pitcher.support@hetnet.nl en in dit artikel op onze weblog: http://www.jongebazen.nl/verandermanagement/workshop-voor-managers-trainers-en-coaches-over-het-brein Overbeek twittert op Goeroetweets en schreef onlangs het boek ‘Voer voor jonge bazen’. Zijn website vindt u hier: www.pitchersupport.com