Veranderen zelf verandert niet

Hi Bert,Verandermanagement is niet een sjabloon of stappenmodel uitvoeren. De situationele interne- en externe omgeving bepalen welke interventie het meest optimaal zal moeten worden aangewend. En creativiteit kan, terecht zoals je aangeeft, waarde toevoegen. Maar dat ‘de top dergelijke processen moet bevorderen’ is vaak de oorzaak van verzet in veranderingstrajecten. Een orgaan (niet altijd de top; bijvoorbeeld een externe consultant, de OR, een projectteam….) moet sturend zijn tenzij mensen geloven in de ‘zelfsturende organisatie’, de ‘levende onderneming’ of het ‘vanzelf ontplooiende veranderingstraject’? Als de organisatie niets doet en bijvoorbeeld de externe omgeving verandert behoorlijk ingrijpend, dan leidt dit tot chaos. En chaos is een prima drijfveer voor verandering. De bekende uitspraak; ‘'wie orde zaait zal chaos oogsten' [Walter Baets] doet opgeld. Omgekeerd als er chaos is ontstaat er vanzelf een nieuwe orde (=verandering) en dat komt niet noodzakelijkerwijs vanuit de top. Groet,Christian ter Maat
carevolution.nl
replytoall.nl

Beste Bert,
Het verbaasd mij altijd dat mensen zoveel nadruk leggen op het verandermodel. Immers in mijn optiek is niet het veranderen het doel, maar is het veranderen een middel om een ander doel na te streven. Het model dat daarbij wordt gebruikt, welke dan ook, is slechts een middel en een manier  waarop je de verandering in gang zet en vorm geeft. Niet dat dit onbelangrijk is, immers het kan een belangrijke bijdrage leveren aan het succes, maar ik zou het niet willen zien als doel op zich.
Daarmee ben ik het eens wat betreft jouw opmerking over creativiteit. Immers je wilt iets tot stand krijgen en daarbij moet je gebruik maken van alles wat tot jouw beschikking is. En er dat uit pikken wat het beste past voor die specifieke situatie. En bijna iedere situatie is uniek (al zitten er vaak veel gemene delers in), dus daarin kun je creativiteit kwijt.
Wat betreft het bevorderen van creativiteit vanuit de top. Nee, dat moet niet vanuit de top komen. In die zin dat er inderdaad ruimte moet zijn, maar anderzijds moet de drive voor creativiteit niet iets zijn wat van boven opgelegd wordt. Dat moet vanuit mensen zelf komen (al dan niet gestimuleerd).

Groet,
Mijke Horneman

Hallo Bert,

Het lijkt wel of je een beetje verveeld bent. Je pleit voor anders veranderen, voor meer creativiteit. Het is je kennelijk teveel van hetzelfde. Maar weet je zeker dat wat er in jouw waarneming gebeurt, het complete plaatje is? Misschien kijk je sterk één kant uit.

Nog interessanter vind ik de vraag, waaróm jij die creativiteit zo nodig vindt. Onder je verzuchting moet toch wel haast een visie liggen over wat het organisaties zou kunnen opleveren wanneer die creatiever zou zijn in het veranderen. Kortom, welke gemiste kansen zie je die door meer creativiteit kunnen worden gepakt? Welke kwesties laat men ten onrechte liggen cq benadert men niet efficiënt, en hoe zou meer creativiteit in veranderen dat kunnen verbeteren?

Globaal is het mijn ervaring, dat het bij veranderen op de eerste plaats gaat om de vraag, waarom de organisatie het veranderen überhaupt projectmatig aanpakt in plaats van de zaak zo in te richten dat een benodigde ontwikkeling spontaan, tijdig en organisch tot stand komt, als een continu voortgaand ontwikkelproces? Veel veranderprocessen, hoe fijn gefaseerd en gestructureerd ook, lijken eerder bedoeld om een noodzakelijk geworden omslag af te dwingen. Bij zulke verandertrajecten kunnen de meeste betrokkenen niet wachten dat het proces weer voorbij is zodat ze kunnen stoppen met veranderen.

In mijn ogen is het meest wezenlijke dan niet gebeurd en is er dus ook niets wezenlijks veranderd. De noodzaak tot een verandering zal sneller dan wil weer opduiken en de weerstanden en problemen herhalen zich.

En ja, voor een duurzame verandering die echt wat oplevert, moet zeker de top de belangrijkste bevorderaar zijn van een eigen, effectieve, tijdige en creatieve aanpak. Waarom noemt men zich ander leiders? Maar waar zou nou zo'n bevordercultuur op topniveau vandaan kunnen komen, waaruit zou dat kunnen voortspruiten?

Uit een opwindende visie voor de toekomst natuurlijk.

En dat kan nooit alleen over geld gaan. De visie moet mensen raken in hun gevoel van zingeving en algemeen menselijke waarde en waarden.

Leiders maken hier het verschil. Klassieke managers beredderen slechts, ze komen in actie om niet in de problemen te komen cq als iets al verkeerd aan het gaan is. Ze reageren op bedreigingen en symptomen. Leiders hebben geen zin om daar op te wachten. Zij willen met hun mensen opwindende dingen mogelijk maken. Zij spreken gepassioneerd over hun visie en daarin spelen de medewerkers een cruciale, vooraanstaande rol.  Zulke leiders zien de mogelijke ontwikkeling al helemaal voor zich en betrekken bij de realisatie iedereen die wil meedoen.

Weinig bedrijven lijken te zijn gezegend met zo'n visionaire bestuurdersclub. Zij worden vooral gemanaged - zo lang mogelijk uit de problemen gehouden. Is voor zulke bedrijven dan helemaal geen op visie gebaseerde, creatieve verandering en ontwikkeling mogelijk? Mijn waarneming - uit eigen waarneming en uit cases van anderen -  is, dat dit soms wel kan, zij het vaak wat behoudender en voorzichtiger. Ze zijn soms bereid tot - in onze ogen - kleine stapjes die voor hun al heel wat lijken. Zien is voor hen geloven. Pakt het goed uit, dan kan wellicht een volgende stap gezet worden. Fragiel zal deze verandergezindheid vaak wel blijven. Maar elke verandering ten goede is er toch weer eentje. 

Het is een mooie uitdaging voor consultants om ook met de wat behoudende topbestuurders in contact te treden en te voelen tot welke volgende "stretch" men misschien toch in staat is.

Maar met of zonder de consultant als sparring partner, de bestuurder cq de topmanager zal eerst een visie op nieuwe mogelijkheden en oplossingen moeten ontwikkelen. Als dat gebeurt, is de kans veel groter dat alle benodigde creativiteit vanzelf uit de kast komt.

Altijd grappig om over iemand die ergens iets van vindt te zeggen dat ie 'misschien teveel één kant uitkijkt'. Dat mag ook, een consultant wil ook wel eens een beetje railleren, he, Richard? Nee, maar zonder gekheid. Creativiteit ontbreekt op veel terreinen. Je zou het eigenlijk per bedrijf en per situatie moeten bekijken. Eeuwig dat gefaseerde gedoe kan vervangen worden door eens creatief te kijken naar de dingen die al gebeuren. Een simpel voorbeeld. Veel mensen klagen over werkdruk. Zelden zie je een organisatie dan reageren met creatieve ideeën over aanpassingen van werkverdeling.
Het alternatief voor een gefaseerd veranderproces is bijvoorbeeld een andere invalshoek kiezen. Competenties worden telkens weer bewierookt. Op JongeBazen hebben we meerdere malen laten zien waar die dingen te kort schieten.
 Kom dan eens met wat anders. Leo van der Burg deed dat met zijn menskundige bedrijfskunde. De Bono bedacht prachtige dingen met zijn vergaderpetten. Organisaties blijven er zich voor afsluiten.
Je hebt volgens mij gelijk als je creatieve ideeen rustig wilt invoeren, en je laatste alinea omhels ik. Hoewel het woord 'visie' me ook al weer duchtig begint te vervelen. En weet je waarom? Dat is nou echt zo'n stok waar mensen mee slaan als hun verantwoordelijkheden ter sprake komen. Ze wisten het niet, want er was geen visie.Vind jij wel dat het veranderen erg verandert, of heb je meer het gevoel dat het niet nodig is?   

Beste Bert,
Zelf veranderen verandert wel!

Hallo Bert,

Ik ga graag in op je laatste vraag: "Vind jij wel dat het veranderen erg verandert, of heb je meer het gevoel dat het niet nodig is?"

Het veranderen lijkt inderdaad maar weinig te veranderen. Maar er zijn heel interessante projecten gaande, zo links en rechts. Uit één case kan ooit een vonk komen die miljoenen zal raken. Sommige verandervoorbeelden vind ik - en vinden vele anderen - echt schitterend, maar toch worden die voorbeelden niet zomaar gemeengoed. Waarom? Ik zie het 't zo: we geloven, ook als individu in werk en privé, allemaal dat onze realiteit de enige realiteit is. We blijven doen wat we doen, en als het niet lekker gaat proberen we uit hetzelfde oude vaatje nieuwe oplossingen te tappen. Organisaties zijn daar een afspiegeling van, want mensgestuurd. We zoeken de oplossing in de realiteit die we nou juist zat zijn. Dat blijft ook zo, ondanks uitblijvend resultaat, omdat we nauwelijks doorhebben dat onze realiteit überhaupt een persoonlijke ís. Wat we als realiteit aannemen, is maar een aanname, een beleving, een stelsel van overtuigingen, meningen en voorkeuren. Om je daaraan te kunnen onttrekken, om geheel nieuwe oplossingen te bedenken en nieuwe realiteiten te creëren, moet je qua persoon, geloof en attitude iemand zijn die geen belang heeft zich te blijven hechten aan wat er al is. Dat is voor de meeste van ons, zekerheid-zoekende kuddedieren die we zijn, geen geruststellende optie en daarom blijven we het zoeken waar we het zoeken. Ziedaar de gesteldheid van de mens.En daarom hebben we echte leiders nodig, iemand waarvan het kuddedier zegt: Tsjonge, wat een lef, die zet zijn bezit/toekomst/reputatie/geld op het spel om iets nieuws te proberen." De leider zelf ziet het waarschijnlijk anders: "Ik kan de gedacht niet verdragen dat ik deze mogelijkheid niet zou oppakken, hij is te mooi in vergelijking met waar we nu staan. Geloof me, ik zie het helemaal voor me en ik kan niet anders".De conclusie moet dan zijn, dat verandering zo weinig verandert omdat ook de meeste veranderaars kuddedieren zijn met gebrek aan visie en bravoure. Geen schande overigens, hij is onder velen.Verandering is mogelijk, onvermijdelijk zelfs, maar ontstaat nooit uit een verplichting. Het is een vrije keuze van een individu. Wie het lef heeft, zal niet meer stoppen met lachen.