Innovatie? De hierarchie omdraaien!

Veel organisaties hebben nodeloos veel managementlagen. De managers vormen complete apparaten. 60% van de Nederlandse medewerkers was volgens een onderzoek dat goed bekend staat,  ontevreden over hun leidinggevende. En er verschijnen steeds meer boeken over zelfsturende teams. Zelfsturende teams waren eerder populair in de jaren negentig. Maar de experimenten slaagden niet, omdat er informele pikordes ontstonden in de teams, en er opnieuw een hierarchische structuur ontstond. Nu waren de zwakkeren echter niet beschermd tegen de grillen van hun informele leiders.

Een ander probleem was dat er geen afstemming was tussen de teams, en dat er geen goede aansluiting was op de ontwikkelingen in de markt en de techniek. Organisaties werden verzamelingen van teams die niet goed samenwerkten. Er ontstonden eilanden, en de bruggen verdwenen. De conclusie werd, dat dit het ook niet was.

Dus vielen organisaties terug in het oude patroon: grote managementapparaten. Een medewerker had een supervisor, die had een teamleider, de teamleider had een chef, de chef had een hoofd, het hoofd had een manager, de manager had een directeur en die zat onder de raad van bestuur. Daartussendoor zwierven allerlei prouctleiders, die de organisatie extra belastten, terwijl er vaak van werd uitgegaan dat ze verlichting brachten.

Maar je kan er ook anders over denken. Voor de fun bedacht ik vorig jaar een managementconcept, waarin veel nieuw gedachtengoed verengid zat. Ik noemde het na een bezoek aan Londen Punky Management. In dat concept ging ik uit van maximaal 3 organisatielagen. Nooit meer. Daar moest het mee te doen zijn. Ze zeggen wel eens dat de directies vooral bezig zijn met macht, dat het middenkader vooral targets willen behalen en dat het bij de medewerkers vooral gaat om de relaties. In Punky Management vervalt dat: target is een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerkers en management.

Management wordt hierarchisch vaak hoger  ingeschaald dan medewerkers, maar medewerkers betalen eigenlijk de salarissen van hun bazen. De top is dan ook niet langer het management. Zij vervullen een ondersteunende, faciliterende rol, maar uiteindelijk ook wel een controlerende rol. Ze letten op de markt, op nieuwe ontwikkelingen en zorgen dat de organisatie mee kan met zijn tijd.

Het woord ‘top’ wilde ik vervangen door ‘Support’. Het middenkader wordt enorm uitgedund. Het principe van zelfsturende teams wordt in ere hersteld, maar er zijn mensen nodig voor de onderlinge afstemming tussen afdelingen en bovendien voor de communicatielijnen tussen Support en Members (zo noemde ik de medewerkers).

Hierarchisch denken werd anders. In de pyramides stonden medewerkers ‘bovenaan’, de directie ‘onderaan’. De organisatie noemde ik de Factory.  Er waren managers die dachten dat ik dat deed om te pesten. Dat was niet zo.  Ik denk echt dat je goed opgeleide mensen om een andere manier van leidinggeven vragen. Ik zie nog veel te vaak dat mensen in de top hun medewerkers behandelen als onmondige kinderen. Dat de wereld verandert onder invloed van de techniek, van robots en van chips, daaraan kan je niets veranderen. Maar te vaak zie je dat management zijn mensen niet goed beoordeelt.  Eén oplossing hiervan zou kunnen zijn: de in dit artikel aangeboden manier van denken.

Bert Overbeek begeleidt teams en organiseert doet op dit moment een paar MD-trajecten. Hij geeft lezingen en interactieve bijeenkomsten voor organisaties die aan de opleidingsbudgetten moeten denken, en toch iets willen doen aan ontwikkeling van hun mensen. Berts website:  http://pitchersupport.jimdo.com/