‘Verheerlijking van vrouwelijke eigenschappen helpt ons niet veel verder’ (Mirella Visser over de weg naar de top voor vrouwen.)

Eindelijk is het er. Een boek dat concreet uitlegt wat vrouwen kunnen doen om in de top van organisaties terecht te komen. Mirella Visser schreef het en het heet ‘De zijderoute naar de top’. Ook voor mannen is het een absolute aanrader, omdat het  een opmerkelijk helder inzicht geeft in de mechanismes die in de top van organisaties spelen. Personal coach, mediator en trainer Bert Overbeek (pitcher.support@hetnet.nl) interviewde de schrijfster.

Waarom een boek over strategisch leiderschap voor vrouwen?

Het is eigenlijk een braindump, een samenvatting van mijn ervaringen als manager, als organisator van workshops en voorzitter van conferenties, onder meer bij de Europese Unie. Overal waar ik kwam, in Athene, Amsterdam en Berlijn, hoorde ik bij vrouwen dezelfde vragen. Die heb ik in het boek gebundeld en op een praktische wijze inzichtelijk gemaakt.

Veel boeken over dit thema verheerlijken vrouwelijke eigenschappen. Dat helpt ons niet veel verder. Het gevaar bestaat dat er een beeld ontstaat dat vrouwen het niet zelf kunnen. Please, help ons! Daar komen we er niet mee. Je moet jezelf helpen. Dan kom je ergens. Toen ik als regiodirecteur voor ING werkte in Zuidoost-Azië leerde ik dat respect moest tonen voor andere culturen,  anders doe je gewoon geen business.

Dit boek wil vrouwen er van doordringen dat ze op deze wereld in de meerderheid zijn, maar zich gedragen als de minderheid. Dat gedrag moet veranderen. Laten we uit de slachtofferrol komen. Vrouwen moeten kijken naar de cultuur aan de top. En zorgen voor een goede zelfpromotie. Leren hoe ze dingen kunnen beïnvloeden, hoe ze iets gedaan krijgen. Medewerkers verwachten dat overigens ook van ze.

In het boek zegt u dat organisaties iets goeds doen wanneer ze vrouwen in de top zetten, iets wat u zelf in Azië ook heeft gedaan. Als lezer krijg je nu en dan het beeld dat het vooral aan organisaties ligt dat vrouwen niet in de top doordringen. Het komt er op neer dat vrouwen in veel organisaties een lagere status hebben in netwerken die een hoge status hebben binnen een systeem. Netwerken zijn in uw optiek heel bepalend voor promotie, net als het zichtbaar maken van een goede performance.

Maar is het niet wat eenzijdig om organisaties de schuld te geven? Vrouwen zijn toch geen heiligen? Hun onderlinge oorlogvoering, want die bestaat, is vaak erg subtiel. Bovendien is er het krabbenmand-effect: als een vrouw zich onderscheidt, trekken anderen haar in hun behoefte aan gelijkheid weer naar beneden. En tenslotte: vrouwen geven vaak aan liever met mannen te werken dan met vrouwen.

Zoals u in mijn  boek heeft kunnen lezen, ben ik erg voor eigen verantwoordelijkheid en leadership maturity. Soms praten vrouwen over de weg naar de top alsof ze in een systeem zitten dat ze moeten bestrijden. Net alsof ze buiten dat systeem staan. Dat is natuurlijk niet zo. Je bent zelf ook onderdeel van het systeem.

We moeten accepteren dat niet alle vrouwen naar de top willen, net als dat niet alle mannen dat willen. We verwachten van mannen die niet naar de top willen ander gedrag dan van mannen die wel naar de top willen. Dat is bij vrouwen hetzelfde. Bij hoger opgeleide vrouwen zie je de eigenschappen die u noemt minder sterk spelen. Natuurlijk merk je wel eens dat vrouwen elkaar dingen niet gunnen. Maar ik zie op hogere niveaus in organisaties bij vrouwen toch meer maturity. Er is sprake van een ander type vrouwen. dat bewust omgaat met hun persoonlijke leiderschapsontwikkeling vanuit een verantwoordelijkheid naar de organisatie en de medewerkers.

Aan het begin van de loopbaan missen vrouwen echter vaak inzicht in wat ze moeten doen. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen aangeven dat ze vooral netwerken uit sociale motieven. Wanneer je met mannen praat, dan gaat het vaak veel sneller over de markt en de concurrentie, business dus. Netwerken zijn er voor mannen om zaken te doen. Dus kijken ze vooral naar netwerken die statusverhogend werken. Dat zouden vrouwen ook meer moeten doen.

In de top moet je goed zijn in externe contacten, je moet kunnen dealen met aandeelhouders, private equity, etcetera. Als vrouwen serieus genomen willen worden, zullen ze dat moeten leren. En dat begint al in het begin van je carriere. Praat in de lift met je bestuursvoorzitter over inhoud, over dingen die je hebt gedaan en die belangrijk voor de organisatie zijn. Begin niet te giechelen als hij je de totaal ongepaste vraag stelt of je al een vriendje hebt. Dat geeft een indruk.

Mannen in de top verbinden mannelijke eigenschappen als daadkracht en besluitvaardigheid met vrouwelijke kwaliteiten als verbinding zoeken, empathie en inspiratie. In mijn boek bespreek ik onder meer de mix van toolkits die nodig zijn voor goed leiderschap. Daar zitten masculiene en feminiene kanten aan.

Gisteren (9 november) zag ik een geweldige rede van Angela Merkel. Ze gaf aan hoe vele leiders een rol hebben gehad in het uiteindelijk vallen van de Berlijnse muur in 1989. Zij gaf aan iedereen de eer. Dat zie ik een Sarkozy nog niet zo snel doen. Hier zie je hoe mooi en  onderscheidend vrouwelijk leiderschap kan zijn. We hebben te weinig vrouwelijke rolmodellen op het gebied van leiderschap. We denken al snel aan mannen als het om goede leiders gaat. Obama bijvoorbeeld. Maar niet zo snel aan vrouwen. Daarom is zo’n Merkel ook erg belangrijk als voorbeeld van vrouwelijk leiderschap. In mijn boek quote ik haar wanneer ze spreekt over haar stijl van leidinggeven: ‘ Ik ben gewend eerst te denken, te consulteren en dan te besluiten’.

Als we naar de biopsychologie kijken, bijvoorbeeld naar mensapen, zijn dominante mannetjes vaak de leiders. Trekken we de parallel door naar mensen, dan zou je de vraag kunnen stellen of mannen van nature niet gewoon betere leiders zijn.

We hebben niet alleen dingen met apen gemeen, er zijn ook veel verschillen. We onderscheiden ons van ze doordat we kunnen denken, het vermogen hebben om te kunnen leren en ons kunnen ontwikkelen. Niet alleen als individu, maar ook als collectief, als samenleving. Ik vind de vergelijking met apen dan ook niet van toepassing. Mensen zijn mensen en zijn te inspireren. Deze biopsychologische vergelijking levert voor mij dan ook geen toegevoegde waarde. Weet je overigens dat in olifantengroepen de vrouwen de leiders zijn?

Interessant, al staan ze evolutionair wat verder van ons af dan de mensaap. Tot slot: Heb je nog een tip dan voor jonge vrouwelijke managers.

Jonge vrouwelijke managers kunnen zich het beste richten op het strategisch plannen van hun carriere. Al lijkt het in het begin zo, de top bereik je niet vanzelf of door hard werken alleen. Een goede performance is belangrijk, het zichtbaar maken ervan ook en uiteraard jet netwerken, binnen en buiten de organisatie. Zorg ervoor dat je aan alle componenten van de 3 p’s uit mijn boek aandacht geeft: peformance, power en promotie. Laat je er een liggen, dan stokt je carriere onherroepelijk.

Ook je partnerkeuze is belangrijk. Een partner die je carriere niet ondersteunt gaat uiteindelijk tegen je werken. Het klinkt simpel, maar het is de belangrijkste beslissing die jonge vrouwen maken. Maak dus een goede keuze.

‘De zijderoute naar de top’, Mirella Visser (Business Bibliotheek).

Mirella Visser is oprichter en managing director van het Centre for Inclusive Leadership (www.centreforinclusiveleadership.com), internationaal management consultant en commissaris. Zij vervulde nationale en internationale senior managementfuncties bij ING en KPMG. In 2007 werd zij genomineerd voor ‘European of the Year’ door de Economist voor haar activiteiten om vrouwelijk leiderschap te promoten. Zij is een veelgevraagd spreker over dit thema in Europa en Amerika en publiceerde artikelen en een Engelstalig boek. ‘Women on boards-Moving mountains’