In wezen verschilt de situatie niet veel met andere grappen en grollen die op het randje zijn.
Het is manager die de lijn uitzet en bepaalt waar grenzen liggen en wat wel en niet acceptabel is.
Niet de grootste grapjas moet dominant zijn maar de manager. Zorg er ook voor dat de grapjas niet beloond word voor zijn gedrag. Door de lachers voelt hij/zij zich gesterkt en beloond en het onderwerp van zijn grap voelt zich vernederd. Door niet in te grijpen schuift de situatie langzaam op en liggen escalaties op de loer.
Diversiteitsmanagement is het aftasten van elkaars sterktes/zwaktes en rekening houden met, zonder al teveel te focussen op lange tenen.
Lange tenen zijn sowieso een probleem maar het moet geen verschil maken of ze nu rood, bruin, blank, geel of zwart zijn.
De belangrijkste onderliggende oorzaak is het gebrek aan onderling respect en samenhorigheid. De kracht van diversiteitmanagement is niet de diversiteit maar de juist de samenhorigheid. Als er interesse is in de ander dan is er ook respect en respect voorkomt ongewenste grappen en andere kwetsende en ongenuanceerde opmerkingen.
Als manager in de horeca heb ik tientallen jaren gewerkt met Antilianen, Ghanezen, Surinamers, Turken, Marokanen, Iraniers, Bosniers, etc en natuurlijk autochtone Nederlanders maar tot onderlinge wrevel kwam het eigenlijk nooit behoudens een enkele maal het lange tenen gedoe.
Waar ik wel van overtuigd ben is dat een multicultureel team een dominante manager vereist. Met name de masculiene inslag van sommige culturen vraagt om een duidelijke leider die het voortouw neemt en de autoriteit heeft om eventuele onderlinge conflicten te smoren of weg te nemen.

Hoewel veel uit de geschetste situatie herkenbaar is en de kritische succesfactoren niet veel afwijken van wat er doorgaans door adviseurs op het gebied van diversiteit wordt aangedragen, valt één ding mij onmiddellijk op....

De reden waarom Humbert aanstoot nam aan de grap (en waardoor hij zich blijkens de klacht bij P&O gediscrimineerd voelde), wordt uit het stuk niet duidelijk en is gezien de aanpak van de manager in kwestie ook niet gesteld. Er wordt gemakshalve dus maar aangenomen dat het om etniciteit gaat. Gezien de inhoud van de grap had dat echter net zo goed religie kunnen zijn. Of zijn er geen streng gelovige Surinamers? Diversiteitsmanagement gaat voor mij primair om het vermijden van vooroordelen. Open kunnen staan en respect hebben voor alles wat anders is dan je zelf bent.

Verder zet ik vraagtekens bij de 1e stelling "Overtuigen helpt niet... empathie wel". Juist empathie kan in dit soort situaties averechts werken. Al helemaal als de reden waarom Humbert aanstoot nam aan de grap voor de manager niet helder is.

De 'oplossing' van dit probleem ligt m.i. inderdaad niet op individueel niveau (zender en ontvanger van de grap) maar op teamniveau (reactie op de grap). Het gaat hier blijkbaar om geaccepteerd gedrag dat op teamniveau geadresseerd had moeten worden. In een dialoog komen tot een set van afspraken werkt altijd beter dan opgelegde regels van bovenaf.

Goed stuk met praktische handvatten.

Ik begrijp niet goed waarom (inter)cultureel of diversiteit vrijwel altijd wordt benaderd vanuit het verschil in nationaliteit of cultuur (religie). Ook de man / vrouw vergelijking is populair. In de praktijk heb ik situaties meegemaakt waarbij het met Indiers of Zwitsers prettiger samenwerken was dan met landgenoten (Nederlanders). En omgekeerd komt ook voor. De basis van alles is toch dat je laat merken dat je de ander respecteert. En dan nog is dat geen garantie voor succes.

Mooie casus. In een globaliserende wereld zal er steeds meer intercultureel samengewerkt worden. Deze grap maakt gebruik van stereotypen die men over elkaars cultuur heeft. Ook de reactie van de manager is ook typisch Nederlands cultuur bepaald.
Ik zie vooral een tekort aan Interculturele vaardigheden. Als docent Intercultural Communication in Business zie ik als eerste stap bewustwording van culturele verschillen. Op individueel, team en organisatie niveau. De volgende stappen zijn er op gericht om houding en gedrag te veranderen.
Bij verschillende multinationals tracht HRM door gericht interculturele trainingen in te zetten deze lastige problematiek te tackelen. Langzamerhand groeit het besef dat deze interculturele problematiek ook bij diversiteit een prominente rol speelt.
Wat dat betreft een leuke illustratie. Duurzame gedragsverandering blijft echter een lastig fenomeen.

Zoals de situatie in de casus is beschreven ligt het probleem in de eerste plaats bij onbegrip over de reactie van Humbert. Maar Humbert is naast een medewerker van allochtone afkomst ook een individueel persoon met een eigen karakter. Dat karakter is deels ontstaan door aangeboren factoren en deels door ingebrachte factoren, waaronder culturele factoren.
Het maken van grappen over een specifieke groep (zelfs als deze niet in een team is vertegenwoordigd) is een hachelijke zaak als de grappenmaker geen inzicht heeft op de reactie van individuele leden van dat team. Als Tom eerst eens gekozen had voor het krijgen van ervaring met het werken in dit team en met de individuele leden dan had hij wellicht kunnen weten dat Humbert daar negatief op zou reageren.
Ook Mark had tevoren Tom erop kunnen wijzen waar de gevoeligheden van de indiviuele leden van het team liggen en Tom kunnen verzoeken eerst ervaring op te doen met het werken in dit team voordat hij zich meer informeel ging gedragen.
Zelfs in een team dat uit één etnische groep bestaat komen dit soort gevoeligheden voor. Voorbeelden: mannen en vrouwen, spraakwaters en stotteraars, Limburgers en Groningers, donkerblonden en roodharigen, kleine en grote neuzen, enz. enz.

Dat een individuele Surinamer zich gediscrimmineerd voelt door een grap over Antllianen, zoals in het geval van deze casus, kan te maken hebben met het feit dat Humbert zich deel vindt uitmaken van een groep waartoe kennelijk ook de Antillianen behoren. Het kan ook zijn dat Humbert discrimminatie in het algemeen afwijst, al of niet als gevolg van eigen negatieve ervaringen of als gevolg van op cultuur gebaseerde normen en waarden.

Het probleem in deze casus is complexer dan alleen interculturele communicatie. Daarbij wijs ik overigens trainingen en cursussen op het gebied van interculturele communicatie in het geheel niet af. Als leeraar/coördinator van Multiculturele Business School ben ik voortdurend bezig om begrip voor onderlinge verschillen van culturen bij de cursisten aan te brengen. Daarbij is het niet alleen een kwestie van nadenken voordat men iets zegt, maar vooral ook om te leren luisteren over de grenzen van de eigen cultuur.

Al met al ... een interessante casus.

Erg interessant om te zien dat de casus reacties oproept, tot nadenken en discussie stemt.
Waar complimenten zijn geuit en feedback is gegeven, dank hiervoor!

Op enkele zaken wil ik alsnog wat nader ingaan.
Ten eerste dat er wel wat risico's ervaren lijken te worden in multiculturaliteit waarop het antwoord dan dominantie zou moeten zijn of in elk geval niet empathie omdat je niet weet wat er dan gebeurt. Het benutten van divers talent is nooit zonder risico's, het kunnen omgaan met onzekerheid en (in vaktermen) ambiguïteit is een kernkwaliteit voor de diversiteitsmanager. Bij dominantie kan er sprake zijn van doelgerichtheid, maar er is zelden sprake van de meerwaarde van divers talent benutten.

Verder deze drie citaten:
"Lange tenen zijn sowieso een probleem maar het moet geen verschil maken of ze nu rood, bruin, blank, geel of zwart zijn."
"Diversiteitsmanagement gaat voor mij primair om het vermijden van vooroordelen"
"Het probleem in deze casus is complexer dan alleen interculturele communicatie"
De praktijk van diversiteitsmanagement gaat o.a. over de beelden die mensen hebben van elkaar; dat is uitgangspunt. Mensen maken verschil en hebben vooroordelen, en organisaties doen dat ook. Hoe gaan we daar zo mee om dat het voor ons werkt en niet tegen ons. Hoe komen we tot meerwaarde vanuit (ervaren) verschil.
Het 3e citaat is een waarheid als een koe: mensen interpreteren situaties in het licht van cultuur, vanwege de beelden die ze hebben. Wie dat kan managen heeft ook het antwoord op de hier geuite hartekreet 'Ik begrijp niet goed waarom (inter)cultureel of diversiteit vrijwel altijd wordt benaderd vanuit het verschil in nationaliteit of cultuur (religie)' Die leeft zich in, aanvaardt dat het is zoals het is en ondersteunt mensen in hun leerproces, ook al ben je zelf al stappen verder.

Grethe van Geffen

Deze casus onderschrijft het belang van inzicht in, kennis en vaardigheden
van diversiteitmanagement. De ingezette beweging van een “hiërarchische”
organisatie naar een “netwerk’ organisatie met het optimaal benutten van de
individuele talenten zal de komende tijd versnellen. Diversiteitmanagement
is een essentiële succesfactor voor een netwerkorganisatie. Geen optimale
netwerkorganisatie zonder actief diversiteitmanagement.

Een les uit mijn praktijk van diversiteitmanagement, als leider van een divers virtueel team: maak het eerste half jaar geen grap, als je geen visueel contact hebt met je medewerkers kan een “grap” nog dodelijker zijn voor de samenwerking dan in deze casus is beschreven. Het sterkste middel om in diverse virtuele omgeving te gaan sturen is op deliverables, dan is er een gemeenschappelijke focus en een basis die iedereen begrijpt. En verder zijn 2 (sturen naar organisatiecultuur die open staat voor divers gedrag en denkwijzen) en 6 (handelen gericht op de voordelen van diversiteit) uiterst belangrijke succesfactoren. Stimuleer bewust dat de mensen elkaar opzoeken en met elkaar in contact komen en doe dit naar Nederlandse maatstaven “overdone”.
Juist dan komt de toegevoegde waarde van een divers team naar boven en is
de dynamiek niet beperkt tot je eigen, en per definitie beperkte, inzicht.

Willem Bouwens