De onderdelen SW en OT en de confrontatiematrix uit het schema doen mij huiveren! Vaak teveel, te complexe en onvoldoende resultaatgerichte discussie (paralysis through analysis). Ik geef de voorkeur aan meer open analyse modellen (krachtenveld) om van daaruit snel door te pakken naar de essentie: de concept-ontwikkeling of strategische richtingen (hier genoemd scenario's) en vervolgens een goed keuzemodel te hanteren.

Combinatie van klassieke en procesmatige aanpak spreekt mij zeer aan.

Vrakking beschrijft in zijn artikel de vier strategie-benaderingen volgens Whittington. Dezelfde benaderingen heb ik in de vorm van een matrix beschreven aan de hand van:
Centraal thema
Proces van strategie-ontwikkeling
Wereldbeeld
Mensbeeld
Organisatie-metaforen
Kernvragen
Auteurs
Concepten
Theoretische achtergrond
Voorbeeldorganisaties
Kritiek

Deze 'strategiekaart' stel ik desgewenst beschikbaar voor publicatie op www.managementsite.net.

`Bedankt voor uw bijdrage, alhoewel ik graag wat meer over uw wijze van aanpak had gezien.
Zelf ben ik aan de slag met de opzet van een strategisch plan voor de komende jaren van onze thuiszorgorganisatie. Allereerst hebben we een redelijke blanco discussie gehouden met een groep willekeurig gekozen medewerkers (15 mensen ongeveer). Vervolgens ook zo'n discussie in het managementteam. Daarna zijn we een analyse gaan doen van externe en interne factoren, de context waarin de organisatie zich bevindt dus.
Vervolgens hebben we die analyse met de eerste gedachten over visie en strategie beschreven. Visie als het beeld waar we over een paar jaar willen zijn en strategie als de stappen die we willen ondernemen om zover te komen (Bahlmann & Meesters, 1998). Deze beschrijvinf hebben we wederom aan verschillende groepen voorgelegd waaronder de Clientenraad, de Raad van Commissarissen en de Ondernemingsraad en weer natuurlijk het managementteam. Reacties verwerkt en op korte termijn zullen we het resultaat aan het managementteam voorleggen om prioritering aan te brengen en definitieve keuzes aan te geven. Dat moet resulteren in een beschrijving waar visie en strategische keuzes centraal staan in een kort document van enkele pagina's. Dat document wordt vervolgens voor de komende paar jaar de leidraad voor jaarplannen en keuzes die op andere momenten moeten worden gemaakt.
Aldus een wijze van het opstellen van een strategisch plan. Commentaar welkom.

Voor onze web-site, Ondernemen in KInderopvang, zoeken wij altijd naar nuttige informatie. De web-site is gericht op het management in de kinderopvang. Is er een mogelijkheid uw informatie op onze internetsite te zetten? Welke voorwaarden zijn daaraan verbonden.

De reactie van Huub Rommers kan ik goed plaatsen, het is een variant die vooral lijkt ingegeven door het procesperspectief. Als zodanig natuurlijk werkbaar. De reactie van Michael Pullens verbaast me enigzins omdat in een strategische planontwikkeling voor analyse en creatieve ontwikkeling van 'deel'strategieen/conceptontwikkelingen juist zo'n swot en confrontatiematrix uitermate behulpzaam kunnen zijn. Ik zou zeggen probeer het eens serieus te benutten want dat levert nu juist die combinatie van klassieke en procesmatige aanpka op die hem weer zo aanspreekt.

Het is duidelijk dat in deze case de twee werkelijke hoofdcomponenten van elk strategie proces, zij het op verdekte wijze, naar voren komen. Ik heb het over de elementen perceptie en overredingskracht. Ik kan U hier als werktuigbouwkundige en bedrijfseconoom (jawel, ik heb ooit uw colleges gevolgd)een prachtig verhaal over vertellen. Mocht u daarin geinteresseerd zijn dan ben ik wel bereid u daar over te informeren. De complexiteit van mijn verhaal zal u ongetwijfeld boeien. En van de saillante details zult u ongetwijfeld smullen.
Waar ik in geinteresseerd ben (naast een carriere als topconsultant, hint) is wat er naar uw mening tijdens het proces van uw case precies is gebeurd. Hebben de twee machthebbers de kaders bepaald waarbinnen de drie operationeel managers mochten bewegen of is er werkelijk sprake van vrije interactie geweest. Indien dit laatste het geval is geweest was dat dan uw inziens iets wat reeds in het denkpatroon van de twee machthebbers paste of heeft u hen ervan weten te overtuigen dat volledige ECHT gezamelijke besluitvorming noodzakelijk was. Indien van deze twee mogelijkheden wederom de laatste het geval was, kunt u dan aangeven welke argumenten of presentatietechnieken de doorslag hebben gegeven. Heeft U op enig moment niet het gevoel gehad dat de operationeel managers soms de twee machthebbers napraatten, of zich in hun commentaar inhielden? Ik ben overigens ook benieuwd hoe men eea met de OR heeft afgekaart (vooraf/achteraf)teneinde ook de betrokkenheid van de werkvloer te garanderen. Of paste de gekozen strategie toevallig ook in het straatje van de OR?

met vriendelijke groet,
J.F.P. van Ooijen

Prima stuk. Op de vraag of ikzelf een dergelijke ervaring heb: JA
Het aardige van dit artikel is dat het een nuance geeft op het volgende; Steeds vaker wordt in strategie land gesproken over de waarde van intangibles in een organisatie. Steeds vaker worden bedrijven beoordeeld op de kracht van deze "niet tastbare"factoren. Beurskoersen zijn opgestuwd door het feit dat men "toekomstklaar" is en bedrijven werden hard afgerekend als er nog geen internetstrategie was. Intangibles als; een ondernemende cultuur, visionair leiderschap, adaptief vermogen en innovatie bepalen naast harde assets (tangibles) de waarde van de onderneming.
Juist in deze omgeving is het goed om directies integraal "mee te nemen" in de gedachtenvorming rond de toekomst van de onderneming. Een pure "planned strategy" zou te kort doen aan alle omgevingsveranderingen daar waar een pure "emergent strategy" een te groot beroep doet op de flexibiliteit van de organisatie. De in het artikel beschreven mix tussen de klassieke en de procesmatige benadering doet recht aan de wens tot sturing en controle van de huidige CEO (50 'er die is opgegroeid is de naoorlogse "voorzichtigheid") , het absorptievermogen van hedendaagse bedrijven,en de noodzaak tot adaptief,dynamisch gedrag in de huidige beweeglijke (fusie-)markt.
UIteraard is dit per bedrijftak verschillend en zullen internetbedrijven ander reageren dan financials. MIjn ervaring is met name gekleurd door vaak wat meer traditioneel opererende bedrijven als banken/pensioenbedrijven en beleggingsinstellingen.

M vr gr
Angelo Gelsumino

Geachte heer Vrakking,

In uw artikel maakt u een opmerking dat in een bepaald besluitvormingsklimaat een uitgebreide strategisch analyses snel verlammend werken. Mag ik hieruit concluderen dat scholen die van een delibrate strategievorming uitgaan, minder goed in zo’n omgeving werken? En dat scholen die meer neigen naar een meer emergent strategievorming hier beter op zijn plaats zijn?
Een tweede vraag die mij bezig houdt is, de betere “fit” van de procesbenadering en analysebenadering bij de betreffende organisatie. Komt deze door:
1) de inhoudelijk toegepaste methodiek zelf, of
2) het proces dat het betreffende management team heeft doorlopen

Met andere woorden zou hetzelfde resultaat zijn bereikt met een andere benadering?

Met vriendelijk groet,

Iwan de Waard

Binnen onze traditionele denk- en werkwijze past dat een eenmaal genomen besluit of inzicht steeds verder verfijnd dient te worden. Hierin herken je de benadering waarin ‘onderzoekers, denkers en adviseurs’ een plan maken, ‘beslissers’ besluiten en dat men vervolgens probeert via ‘praters/boodschappers’(middle management & projectleiders) om ‘doeners’ te bewegen te handelen volgens het vooraf opgestelde planmodel.
Het behoeft geen betoog dat in dit reductionistische proces van visie & strategie via planning tot en met implementatie veel oorspronkelijke ideeën en waardes verloren gaan. Zo bleek uit een recente strategiestudie uitgevoerd door de UvA onder andere dat van de oorspronkelijke visie of strategiewaarde in gerealiseerde projecten nog geen 15% terug te vinden is.

De blinde vlek in dergelijke modellen is vaak de ingebouwde onvoorspelbaarheid van dynamische omgevingen, maar ook de veranderprocessen die dat bij mensen en organisaties met zich meebrengt. Mensen die zich niet gedragen conform de vooraf bedachte missie, visie, strategie of protocol zijn subjectief, onwetenschappelijk, populistisch, niet loyaal en daarmee niet voor rede vatbaar. En zo werkt onze traditionele reductionistische aanpak. ingegeven door de ‘wet’: hoe specifieker/gerichter je bezig bent des te sneller je gaat. Maar die snelheid is relatief, zeker als je oog zou hebben voor het feit dat je omgeving een andere snelheid heeft en in verschillende (tegengestelde) richtingen beweegt.

Te vaak gaan strategische plannen uit van noties zoals marktleider worden, succes hebben, de beste zijn. De ervaring leert dat dit soort doelen meestal blijft steken in de abstracte termen. Er wordt geen concrete voorstelling aan verbonden van hoe men in de gewenste toekomst handelt, denkt en voelt. Bovendien is het vaak een verhaal van een corporate elite waar verder niemand bij betrokken is geweest. Het zijn geen verinnerlijkte plannen bij de uitvoerders of de man op de werkvloer…...

Interactieve strategie ontwikkeling lijkt verder door te borduren op traditionele liniaire denkmodellen.
Het wordt tijd voor iets echt nieuws......