Downchunkers (op zoek naar lager abstractieniveau) zijn mensen die de overneiging hebben vragen te stellen als: "hoe moet dat dan?; heb je daar een handige checklist of template voor?; is er een oplossingsprocedure?".

Upchunkers (op zoek naar een hoger abstractieniveau) hebben meer de neiging vragen te stellen als: "waarom (4 x) doen we dit?; wegen de nadelen hier niet zwaarder dan de voordelen?; is dit echt de meest effectieve manier?, is dit geen erg unidimensionele voorstelling van de werkelijkheid?, wat is hier het leidende beginsel of de leidende gedachte?".

Jaap is -denk ik - zo'n typische upchunker. Die kijkt met een conceptuele, uiterst scherpe en indringende bril naar wat er maatschappelijk aan de hand is. Oplossingen "zoekt" hij met klanten en de klanten van klanten. Want er zijn géén voorgekookte recepten, géén voorbedachte templates.

Ik ervoer het als aandoenlijk dat Jaap de lezer -respectvol als hij is- toch nog 10 of meer zoekrichtingen en tips wilde meegeven. Hij had ook gewoon kunnen zeggen: GA NU EERST EENS OOK ZELF NADENKEN.

Blijft natuurlijk dat we én DOENERS én DENKERS nodig hebben!

A Room with a View
Hans Vervoorn
Managing Partner

Ik vind de verzamelde voorbeelden een schitterende opsomming van ons gedrag als mensen om voortdurend te zoeken naar zekerheid. Maar ik kan het niet eens zijn met een "kijk naar de context." De context bestaat namelijk niet. Hoe we de context zien, wordt namelijk bepaald door de cultuur waarin we opgroeien en leven. Niet voor niets zijn mensen instaat tot extremisme, simpelweg door de context op hun manier te interpreteren. En in hoeverre verschillen de huidige management stijlen eigenlijk van religieus extremisme? Mag ik wel een afwijkende mening over management hebben?
Ik vind wel dat Jaap Peters gelijk heeft om te zeggen, dat hij geen antwoorden kan geven voor de context van anderen. Daarbij kan ik de oplossingen van dhr. Peters toch niet uitvoeren zoals hij ze aanbiedt, zeker niet als ik er met een bril naar kijkt, die alleen rationaliteit en meten erkend als geldige doelen en methoden.

Wat hij overigens wel had kunnen doen is zeggen, kijk eens door een andere bril. Hoe zou ik het vinden om 's-avonds om zes uur aan de eettafel gestoord te worden door een Call Center met de vraag of ik de krant waar ik tevreden over ben wil ruilen voor een krant die ik nog niet zou gebruiken om mijn overleden goudvis in te begraven? Als manager weet je dan, dat de andere kant dicht op zijn huid gezeten wordt om geld te verdienen, want dat doe je zelf toch ook? Maar vervolgens irriteer je je dus wel aan dat gedrag.

Of stel eens andere doelen. Wat is belangrijker op tijd bij de klant aankomen, of een tevreden klant achterlaten? Hoe zou ik het vinden om behandeld te worden als een opdracht van een minuutje in iemands leven?

Soms is het antwoord op een probleem niet meer dan je antwoord vertalen in een vraag, waarbij je zelf het slachtoffer bent van het probleem? Ik geloof dat deze methode ook wel de Socratische dialoog heet. Dus volgens mij wil iedereen alleen maar meer geld verdienen, is dat ook wat ik wil? Of Hoeveel nieuwe spaarvormen heb ik nodig om mijn geld in te stoppen? Hoeveel geld heb ik eigenlijk om over nieuwe spaarvormen te verdelen?

Soms is het antwoord op onze problemen dus niet de oplossing, maar de vraag die we stellen?

Te vaak stellen we onze eigen doelen niet ter discussie, want: Waarom mogen wij onze eigen doelen niet ter discussie stellen? Is dat niet wat extremisme eigenlijk inhoudt?
Tot slot wil ik Jaap veel succes wensen met het blijven aantonen, dat geld verdienen geen doel kan zijn, want: Hoeveel geld neem ik mee na mijn overlijden? Hoeveel geluk laat ik achter zou een betere vraag zijn om onszelf als doel te stellen en naar het schijnt zijn er mensen die daar ook geld mee verdienen, hoewel schijnbaar niet zoveel als mensen die gaan voor het geld. Of bekijk ik het nu met de verkeerde bril?
Veel succes met vragen stellen om je antwoorden te reorganiseren.
Is dit eigenlijjk wel de juiste reactie op Jaap's stuk?

Wat creeer ik met mijn vragen? Dragen mijn vragen wel bij aan de discussie?

Zeer goed verwoord (ondanks dat onze taal inderdaad niet concreet is) en zeer herkenbaar! Dit is de realiteit en vraag me ook vaak af hoe je je werkgever of klant inderdaad terug weer met de context laat contact maken? Het lijkt zo ingeburgerd dat men je al snel als rebel beschouwt(tegen de gevestigde waarden in) als je deze gedachtegang verwoord. (zonder te willen veralgemenen)

Beste heer Peters,
Voor mij kan het geen toeval zijn dat op de dag dat er van u dit stuk verschijnt het Nederlands Centrum van Directeuren komt met het bericht dat 'slechts' 68% van de directeuren in Nederland na 1 jaar functioneren nog op zijn / haar stek zit; een 'mooi resultaat'. (NB: en dan circuleert er ook nog een bericht c.q. 'onderzoek' dat Nederlandse managers, vergeleken met hun Europese collegae, geen visie hebben.....)
Nu zou je denken dat u de vinger op de gevoelige plek legt, toch ontkom ik niet aan de indruk dat los van het bovenstaande (want dat heeft m.i. meerdere oorzaken) dit stuk, uw site en (waarschijnlijk) ook uw boek tendentieus is.

Persoonlijk huldig ik het principe dat wij leven in een Vrijheid van Handelen (Waarschijnlijk meer dan enig ander volk op deze planeet!?) en maak daar dan gebruik van.
Je krijgt de manager die je verdient dus als hij / zij je niet aanstaat, dan ga je toch op weg naar een nieuwe uitdaging? Het leven is m.i. te kort (en hier waarschijnlijk, toch, te goed) dat je daardoor je levensplezier laat beïnvloeden(?). Dus hup, vooruit: nieuwe wegen, nieuwe kansen en geniet!

Beste Jaap,

Ik heb al je artikelen uitgeprint en ook een presentatie van je bijgewoond. Allemaal erg goed en met veel overtuiging. Er moet slechts één ding van m'n hart: The Matrix is geen goede film -om over de delen 2 en 3, maar te zwijgen.

(Ik ben geen SF liefhebber, maar wel een absolute filmfan -vandaar dat ik delen 2 en 3 wel gezien heb.)

Daarom hierbij een SF tip, mocht je de film nog niet gezien hebben: eXistenZ, in hetzelfde jaar uitgekomen als The Matrix (1999). Wellicht minder goed in je verhaal te integreren, maar een absolute must see.

Met vriendelijke groet,

Theo Fischer

Het verhaal is voor mij zeer herkenbaar en maakt nog eens een keer heel erg goed duidelijk dat je moet nadenken door gewoon gezond boerenverstand te gebruiken, in plaats van allerlei meetinstrumenten, ratio's en kengetallen. Deze hebben helaas nogal eens de overhand gekregen in de huidige moderne bedrijfsvoering. Het nadeel is dat gevoel (het bekende buikgevoel wat iedereen kent) totaal niet wordt meegenomen in de bedrijfsvoering. Voor de versteviging van de klantenbinding is het mijn inziens heel belangrijk dat je een sterke emphatie met de klant hebt opgebouwd. Klanten zijn namelijk mensen. Ik vind het jammer dat deze angelsaksische wijze (meten is weten) van bedrijfsvoering, de mensgerichte benadering enorm veel geweld aandoet. Want in de logistieke keten gaat het uiteindelijk om consumenten, en dat zijn nou eenmaal mensen (voor diegenen die dat vergeten waren).

Groet,

Jacqueline

Een verademing om weer eens te horen en zien ,waar het werkelijk om gaat.

Het is binnen de zorgsector een schande dat belangen van cliënten moeten worden verdedigd door een begeleider via een zorgcoördinator die vervolgens een zorgmanager aan moet spreken om uiteindelijk bij een divisiemanager resultaten te verwachten. Op deze manier zijn de feitelijke belangen van cliënten uiteindelijk niet meer inzichtelijk. En het beantwoorden van de zorgvraag van de cliënt duurt onnodig lang. Bij een dergelijke organisatiestructuur reflecteren belangen bovendien eerder binnen "ambitie" dan binnen de eigenlijke en noodzakelijke zorg voor de cliënt! De marktwering binnen de zorgsector draagt aan dit probleem in belangrijke mate bij omdat "pretentieuze" doelen het oorspronkelijke doel dat het welzijn van de cliënt zou moeten zijn, in ernstige mate ondermijnen! Wanneer de overheid zo doorgaat om affiniteit met ambitie en met geld te honoreren in plaats van solidariteit te organiseren, zie ik voor dit probleem geen oplossing; andersom denk ik dat wanneer instellingen niet inzien dat zij dit beleid in stand houden door hun organisatiestructuren niet te herzien om bovenstaande redenen, de overheid geen "prikkel" zal ervaren aangaande de noodzaak om welzijn te prefereren boven economische belangen...

Het artikel geeft juist weer wat ik en vele collega's in mijn direct werkomgeving voelen. Schaalvergroting en korte termijn politiek zijn hieraan debit. Economies of scale staan nu eenmaal op gespannen voet met creativiteit en kritisch denken. Economies of scale leidt tot het opdelen van taken en leidt tot versnippering van verantwoordelijkheden (who cares ?!). Vervreemding en demotivatie zijn het gevolg. Deze gevaren van schaalvergroting zijn al jarenlang bekend, maar het management van onze AEX bedrijven zijn hiervan klijkbaar nog steeds niet overtuigd. Ze lopen als lemmingen achter elkaar aan in het opzetten van shared service/call centers en andere lopende band fabrieken voor hoger opgeleiden.

Hiervan komt men terug, ben ik overtuigd.

Het is goed om te zien dat veel dingen waarvan "je altijd al dacht dat het anders moest kunnen" nu wat breder worden onderschreven. De vraag die echter blijft is, waarom doen we het niet gewoon anders? Heeft dat misschien met macht en angst te maken? En, hoe komen we daar dan weer van af??
Gedionsbendes mischien een idee?

KPN had Telecomregio's: eenheden van max 200 medewerkers (vanwege menselijke maat) die verantwoordelijk waren voor de totale klantketen, van verkoop tot nazorg. Oudere werknemers noemden het dienstkringen: de naam van de voor vorige organisaties waarnaar het bedrijf weer terugging. Er was TQM: medewerkers vertelden elkaar wat ze al jaren fout deden waardoor de ander zijn werk niet kon doen. Maar directeuren kregen een bonus. Manipuleerden de cijfers en misgunden elkaar de omzet van het verkooppunt op de grens van de regio's. Het hoofdkantoor mocht alleen nog standaardwerkwijzen implementeren, die niet overal werkten. Toen kwamen de businessunits, met een matrix met 2 dimensies: de keten geknipt in sales, uitvoering en facturering; producten bestuurd vanuit productunits. In een laatste stuiptrekking van begin jaren 90 trad de raad van bestuur op in zalen in het land om de reorganisatie uit te leggen. We mochten vragen stellen. Toen ik vroeg wie nu de laagste in rang was die verantwoordelijkheid droeg voor één klantorder werd het akelig stil. Dat bent u meneer, zei ik beleefd en ik wist dat mijn einde naderde.

Beste Marlies: Wat een sprekend voorbeeld! In minder woorden is niet uit te leggen hoe schaalvergroting, bonussystemen, een vage verantwoordelijkheidstoedeling met altijd weer die matrix en goedbedoelde standaardisatie met elkaar een destructieve mix vormen.

Men zit nog steeds met de gebakken peren. Zie ook "De laatste meters van de supply chain" op
http://www.managementsite.nl/607/Logistiek-Klantengericht-Supplychain.aspx