Beste Eric,

Met veel interesse heb ik jouw column gelezen. Je slaat de spijker op z'n kop.

Ik denk dat elk project of uit te werken idee wel start met een businesscase. Echter, vandaag de dag proberen we deze business case zo SMART mogelijk te maken. We rekenen alles door, net zolang totdat het hele idee volledig dood is gerekend. We vertrouwen steeds minder op ons onderbuik gevoel. We durven steeds minder te ondernemen (= onbekende risico's nemen). Terwijl dit onderbuik gevoel misschien nog wel meer redenen geeft om door te gaan, dan volledige inzicht in kosten / opbrengsten / efforts / revenuen. Juist in de huidige economische tijd is het mijns inziens ook goed om ook te vertrouwen op wat je instinct je ingeeft.

Goed stuk.
Dit soort dilemma's kom ik ook als marktonderzoeken veel tegen. Ik bereken en gebruik graag cijfers voor business cases, maar zie te vaak dat grote organisaties er in doorschieten en zo niet meer aan echte innovatie toe komen. Maar geldt zelfs voor weinig innovatieve verbetering vanuit klantperspectief. Inderdaad zijn kostenbesparingen makkelijker te berekeningen dan toekomstige baten.

Hier zie je een wezenlijk verschil met organisaties die gewend zijn om te verkennen, te experimenteren. Die organisaties hebben in de regel meerdere ventures die zijn gericht op vernieuwing. En op voorhand weet de leiding van de organisatie dat 4 op de 5 ventures uiteindelijk niet winstgevend wordt. De ene moet echter de doorbraak zijn en de organisatie vooruit helpen. En dat terwijl de business cases voor alle ventures positief waren. Business cases moeten dus over ventures (initiatieven) heen worden gezien, vernieuwing en innovatie ontstaat dus bij de gratie van het `mislukken' van zaken. En omda business cases voor een belangrijk deel uitgaan van aannames kan met wat aanpassingen in die aannames vrijwel elke business case positief of negatief worden gemaakt. De focus moet dus liggen op de aannemelijkheid die horen bij die aannames. En business canvas modelling kan daarbij helpen. Overigens zonder garanties, maar misschien wel om 1,5 van de 5 ventures te laten slagen.

Dank voor de reacties en jullie ondersteuning voor mijn visie. Juist af en toe sturen op lef en visie mag ook wel. Maar dan moeten we wel durven. Juist daarom kom ik eigenlijk in steeds meer businesscase trajecten terug op de emotie en het feit wat het 'onderbuik-gevoel' zegt. Meer en meer zet ik dan ook af en toe (om juiste deze discussie aan te scherpen) een 'hartje' in de criteria om daarmee te spreken over in hoeverre het hart bij een nieuw idee/innovatie sneller gaat kloppen.

De aard en de omvang van de businesscase hangt mede af van het doel en het window of opportunity. Ik weet van mijn tijd bij ABN Amro dat beslissingen over investeren in .com start-ups vaak niet langer waren dan 2 A4tjes.

En hetzelfde geldt voor de huidige tijd. Veel bedrijven besteden zoveel tijd aan een businesscase dat het ' window of opportunity' al weer bij voorbij is.

Mijn advies: gewoon doen. En als je ziet dat je je mijlpalen niet bereikt in termen van meetbare klantwaarde creatie samen met de klanten, gewoon stoppen.

Mvg
Tony