Werken met rollen in innovatie

‘Vroeger’ was innoveren duidelijk. De was moest schoner en zachter, de auto comfortabeler, de bril multifocaal en de cassetterecorder deed zijn intrede. Toen kwamen de innovaties van technici van bedrijven. Die werkten in een afdeling Research & Development waar in laboratoria door specialisten gewerkt werd aan nieuwe producten. Agrarische bedrijven organiseerden zich en werden door laboratoria en de Universiteit van Wageningen gesteund om nieuwe rassen te kweken en exploiteren.

Dat was toen. Maar de wereld is veranderd – is VUCA geworden (volatile, uncertain, complex and ambiguous). In het diensten- en informatietijdperk van nu met wereldwijde concurrentie is innoveren niet meer beperkt tot nieuwe producten maken en niet meer beperkt tot de industrie. Het gaat nu naast nieuwe producten veel meer om nieuwe diensten, om nieuwe werkprocessen, om een nieuwe manier van organiseren, een nieuw business model, een nieuwe branding, om nieuwe klantrelaties. Er bestaan natuurlijk nog genoeg grotere bedrijven met een R&D unit, maar in de rest van de organisatie moet ook worden geïnnoveerd. Innoveren zit tegenwoordig, als het goed is, in alle hoeken van de organisatie, overal wordt gestreefd naar incrementele en meer radicale verbeteringen om meer waarde te creëren. Dat geldt voor de zorg, overheid, zakelijke dienstverlening, kunst en cultuur evenzeer als voor de industrie.

Veel organisaties komen onvoldoende aan innoveren toe, alhoewel zij dat wel willen en het vaak in hun strategie hebben opgenomen. De focus op control van het bestaande en onvoldoende tijd vrij maken om te vernieuwen is een belangrijke reden daarvoor. En ook dat organisaties niet weten hoe zij het innoveren kunnen organiseren en niet verder komen dan een ‘project’ opzetten dat geen innovatie mag heten. Inderdaad, aan innovatiemanagement valt nog een en ander te verbeteren.

Een belangrijk onderdeel van die verbetering is om te denken in rollen. Nu innoveren in alle hoeken van de organisatie zit, lijkt het een ongrijpbaar fenomeen te worden. Welke innovaties streven we na? Waar komen de ideeën vandaan? Wie moet de innovatiekar trekken? Een projectleider van het projectenbureau, of slaat die met de wens tot beheersing gelijk alle creativiteit dood? Een MT lid benoemen die de innovatieportefeuille krijgt, helpt dat?

U kent wellicht de modellen die de fasen van het innovatieproces weergeven. Die zijn er in veel varianten van het proces van kansen zoeken, ideevorming, selectie, uitvoering al dan niet in prototypes en in de markt zetten. Bekend zijn het Stage Gate model met een aantal poorten, of het zandlopermodel dat een andere metafoor beeld van het proces van ideeën naar implementatie.

(klik op plaatje voor meer details)

De beperkingen zijn: het model geeft een soort lineaire logica weer, terwijl het innovatieproces niet zo netjes gepland kan worden en veel meer iteratief dan lineair is, standaard projectmanagement is voor innovaties met veel onzekerheid niet geschikt als managementinstrument- en het innovatieproces is niet netjes ondergebracht bij een R&D afdeling, als het goed is wordt op veel verschillende plekken in de organisatie aan innovaties gewerkt.

Bij innoveren doet werken met rollen (zie www.denkeninrollen.nl) meer recht aan de kenmerken van innovatie dan de klassieke managementinstrumenten. Dat denken krijgt nu een impuls omdat de auteurs Fernando Trías de Bes en management- en marketing-guru Philip Kotler een zogenoemd ‘A to F model’ hebben beschreven in hun nieuwe boek Winning at Innovation (2015, Palgrave Macmillan). Zij hebben de rollen in het innovatieproces verheven tot het uitgangspunt voor het innovatieproces. De rollen die Trías de Bes en Kotler benoemen zijn de volgende – en we houden de namen in het Engels aanhouden omdat die van A-F lopen.

1. Activators: de mensen die het initiatief nemen voor innovatie
2. Browser: de experts in informatie zoeken
3. Creators: de professionals die ideeën en mogelijkheden vorm geven, kunnen conceptualiseren
4. Developers: ontwikkelaars kunnen een idee omzetten in tastbare vorm van een dienst of product en in marketing
5. Executors: de mensen die de uitvoering en de business development voor hun rekening nemen
6. Facilitators: de ondersteuners (incl. de managers die de besluiten nemen) van het innovatieproces.

Hoe loopt nu het innovatieproces? Niet via de Stage Gate lineaire logica, maar bijvoorbeeld als: B-A-B-C-A-F-D-B-E-C-E, enz. Een browser verzamelt informatie en neemt een trend waar en gaat daarmee naar een initiatief nemen. Na onderlinge interactie en na overleg met een Creator, wordt een eerste idee voorgelegd aan een senior manager die Facilitator is. Enzovoort, u kunt zich er bij indenken hoe zo’n proces verloopt. De rollen kunnen door verschillende mensen of partners worden ingenomen, binnen en buiten de organisatie.

Het voordeel van werken met rollen ten opzichte van voorheen is dat de focus meer komt te liggen op ‘wie doet wat’, dan op ‘de procedure voor besluitvorming’, en meer op het zoeken van geschikte personen voor een initiatief, dan initiatieven belleggen in functies en afdelingen. In de huidige tijd met veel meer onzekerheid, waarbij sneller leren en experimenteren nodig is, geeft het werken met rollen meer flexibiliteit in het innovatieproces.

Wilco van Gelderen en Peter Nientied zijn partner bij Livingstone.