Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Een modernere kijk op managers en medewerkers komt van Henry Mintzberg. In zijn boek ‘Managing’ (2009) definieert hij de taken van een manager als volgt:

• interpersoonlijke taken: richting geven, medewerkers ontwikkelen, teambuilding verzorgen en focuspunt zijn binnen en buiten de organisatie;
• informatieve en communicatieve taken: bewaken en beheersen, plannen, informatie verspreiden en centraal aanspreekpunt zijn;
• besluitvormende en uitvoerende taken: initiatieven nemen, problemen of verstoringen oplossen en onderhandelen binnen en buiten de organisatie.

In de moderne organisatie in de 21^e eeuw worden – gelukkig maar - de meeste taken van Fayol door de medewerkers zelf uitgevoerd. Zelfs de managementtaken van Mintzberg komen steeds meer bij de medewerkers zelf te liggen. Dus dat leidt dan ook tot de eerder gestelde vraag: ‘wat is anno 2013 nog de toegevoegde waarde van een manager?’.

Voor Gary Hamel is het antwoord duidelijk: managers hebben een negatieve toegevoegde waarde doordat ze, naast hun salariskosten, vrije regelruimte aan medewerkers ontnemen en zo een deel van de in de medewerkers aanwezige waarde vernietigen. Zo ver wil ik niet gaan, maar ik kan me wel heel goed voorstellen dat met moderne, zelfsturende en zelforganiserende medewerkers minder managers nodig zijn.

Volgens mij is de belangrijkste bijdrage van een manager in een organisatie het mobiliseren van energie bij de medewerkers en deze richten op de organisatiedoelstellingen. Een mooi voorbeeld van een praktische beschrijving hiervan komt van Facebook. Facebook is een jonge organisatie, zonder de ballast van een lange geschiedenis, en kon dus geheel vrij nadenken over de taken en toegevoegde waarde van managers. Bij Facebook zijn de taken voor managers in 2013 als volgt gedefinieerd:

• Set Context: het grote plaatje schetsen, heldere communicatie, teams helpen inzicht te krijgen in waarom het zo belangrijk is continu te veranderen;
• Create Focus: heldere doelen stellen, focus op zaken die er toe doen, helder zijn over verwachtingen en ambities en zorgen voor realtime feedback;
• Drive Impact: sturen op het resultaat, niet op het proces, geef eerder te veel verantwoordelijkheid dan te weinig, herken prestaties, geef vertrouwen en kom op voor je mensen en bevorder hun eigen verantwoordelijkheid;
• Cultivate Growth: zorgen dat iedereen zijn eigen kracht kent en die ook gebruikt, coachen op groei en gepassioneerd zijn over wat je met je team bereikt in plaats van wat jij als manager bereikt.

Zelf zou ik daar nog aan willen toevoegen:

• Keep in Touch: blijf in contact met je externe partners en met de ontwikkelingen in je omgeving.

Bij Facebook werken veel jonge mensen, mensen die opgegroeid zijn in het digitale tijdperk. De kijk op management van Facebook sluit dan ook mooi aan bij de behoeften van de Net-generatie, een generatie medewerkers die veel meer vrijheid en zelfstandigheid gewend is en de bijbehorende verantwoordelijkheid ook aan kan.

Toen ik onlangs de discussie over de toegevoegde waarde van managers voerde met mijn collega-partners van Livingstone, gaf mijn collega Esther Visser als antwoord: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. En misschien is dat wel kort en krachtig geformuleerd de unieke toegevoegde waarde van de moderne manager!

(Overigens, in plaats van in 'functies' denken wij bij Livingstone liever in 'rollen' die van nature bij iemands 'talenten' passen en dat geldt ook voor de 'rol' van manager.')