De spannende transitie bij gemeenten van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’

Wie voorbeelden zoekt van organisaties die zich op innovatieve wijze organiseren, denkt misschien niet direct aan de lokale overheid. Maar in de decentralisatie van taken ligt ook voor gemeenten de sleutel in organiseren op basis van 'de menselijke maat', zowel intern als in de dienstverlening aan burgers.

We leven in een tijd waarin onze samenleving in hoog tempo verandert. De participatiesamenleving heeft wellicht een politieke klank, maar de trend die er achter schuilgaat is breder. Samenspraak, inspraak, meedenken en meedoen:  onze maatschappij verandert langzaam in een samenleving waarin het niet langer vanzelfsprekend is dat we de producten en diensten van anderen klakkeloos consumeren. Voor gemeenten is dit geen kleine verandering, maar een ware paradigmashift. De omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere rol van de overheid en stelt nieuwe eisen aan de manier van organiseren. Welke kansen biedt ‘anders organiseren’ gemeenten?

Gemeenten in transitie

“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Herman Verhagen deed deze uitspraak in zijn boek ‘De Duurzaamheidsrevolutie’ en is een rake typering van de tijdgeest. Deze veranderingen zijn onomkeerbaar en vragen om andere aanpakken, kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan de toenemende digitale dienstverlening door overheden en bedrijven en een afkalvende arbeidsmarkt voor de klassieke kantoorbaan.

Lokale overheden zien deze ontwikkelingen aangevuld met de vraag om participatie, zelfredzaamheid, decentralisatie en een terugtredende overheid. In de participatiesamenleving komt voor gemeenten de focus te liggen op eigen kracht en zelfredzaamheid van burgers. Wie zelf kan, wordt  aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid. Dit is de paradigmashift van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’.  De manier waarop men lokaal deze taken oppakt, is geen kopie van hoe het voorheen ging. De vraagstukken waar gemeenten mee worden geconfronteerd zijn eigenlijk niet meer te beantwoorden aan de hand van oude organisatiedenkbeelden en werkwijzen. Op veel terreinen zijn op vragen nieuwe antwoorden nodig. Het is een verandering die hoge eisen stelt aan het vermogen van gemeenten zich te organiseren in termen van flexibiliteit en sensitiviteit. Binnen de gemeentelijke organisatie, maar zeker ook met externe (private)partijen.

Samenwerken

De rol van de lokale overheid kennen we van oudsher als inrichter, regelgever en handhaver in de domeinen wonen, werken en vrije tijd. Door verschuivingen in het werk- en zorglandschap komen er taken bij waarbij de rollen van inrichter, regelgever en handhaver naar de achtergrond gaan. In de nieuwe domeinen gaat het meer om een regierol en is eigenaarschap niet langer synoniem aan ‘het bepalen van de uitvoering’. Ook op bestaande domeinen verschuift de rol. Er is meer samenspraak met burgers en bedrijven en controlerende en voorschrijvende taken schuiven richting het bedrijfsleven of gremia waarin burgers en bedrijven zijn vertegenwoordigd.

Kortom: in veel situaties voldoet de hiërarchische lijn niet meer. Sterker: vaak is er geen sprake meer van hiërarchie maar ontstaat een netwerk van partijen die samen aan de bak moeten. Zowel intern over afdelingen hen waar men dezelfde klanten heeft, als extern waarbij de netwerken van zorgaanbieders op dit moment de bekendste zijn.

Organiseren

De klant komt in de transitie écht centraal te staan. Niet als afnemer van de verschillende producten en diensten, maar als leidraad voor welke producten en diensten de klant nodig heeft. Omdat de meeste gemeente (nog) in afdelingen zijn georganiseerd, is er sprake van horizontaal organiseren. Intern samenwerken dwars door kolommen heen.

Dit vraagt om een andere aansturing van de medewerker en het proces. Het vraagt om een focus op professionaliteit en het zelfstandig onderbouwd keuzes maken in plaats van een taakgerichte aansturing. De diversiteit van dienstverlening voor één klant vraagt om afstemming en onderling begrip voor professionele keuzen.

Menselijk kapitaal

Deze veranderingen doen direct een beroep op de vaardigheden, werkwijze en bijdrage van de medewerkers en leidinggevenden. Een benadering die gisteren nog werkte, heeft morgen vaak een averechts effect. De rol die P&O gisteren vervulde, is een rol die morgen niet past. Hetzelfde geldt voor de HR instrumenten waarover een organisatie beschikt. Het overgrote deel van het instrumentarium leunt op klassieke denkbeelden die uitgaan van een maakbare, stabiele organisatie in een vaststaande omgeving. Een omgeving die de komende jaren echt niet voor handen is.

Kortom: in veel situaties passen de uitgangspunten van het beschikbare instrumentarium niet meer bij de vraag van de gemeentelijke organisatie. Zowel de manier waarop de organisatie is ingericht als de manier waarop we samenwerken en de manier waarop medewerkers zich ontwikkelen, wringen met de behoefte nu en op langer termijn.

Nieuwe tijden vragen om anders organiseren
De uitdagingen voor gemeenten vragen om een organisatie die de voorwaarden schept om aan de geschetste uitdagingen te voldoen. Voorwaarden om in de toekomst mee te kunnen bewegen op nieuwe ontwikkelingen en vragen vanuit de samenleving.

Hoe het (interne) speelveld van gemeenten verandert, is geïllustreerd in het volgende schema:

(klik op schema voor meer details)

Gemeenten aan zet

In de praktijk gaan gemeenten heel divers met de geschetste uitdagingen om. Een aantal gemeenten ziet in de vraagstukken een reden om anders te kijken naar de operationele vraagstukken en als (lange termijn) ontwikkelvraagstuk op te pakken. Mede ingegeven door de politieke context, lijkt het merendeel van de gemeenten echter te kiezen voor implementatie van de nieuwe eisen binnen de bestaande organisatorische kaders. Op de korte termijn hebben gemeenten daarmee grip het vraagstuk.

Steeds vaker klinken binnen gemeenten geluiden dat daarmee geen aandacht wordt geschonken aan de uitdagingen die hiervoor  als gevolg van de transitie zijn geschetst. Uit de praktijk destilleerden wij een aantal handreikingen voor gemeenten die daarna de eerste stappen zetten op het pad van transitie:

• Formuleer de waarden en drijfveren van de organisatie in het nieuwe participatietijdperk. Wie willen we zijn en hoe willen wij omgaan met de mensen die dat binnen onze organisatie mogelijk gaan maken? Deze waarden geven focus, verbinding en samenhang aan het veranderproces en de inrichting van de gemeente.
• Definieer de organisatieprincipes die nodig zijn om samen invulling te kunnen geven aan de drijfveren van de nieuwe organisatie in de lokale context (samenleving en samenwerkingspartners). Wie heeft welke regelruimte? Waar sturen we op en waarover leggen we verantwoording af?
• Herdefinieer het besturingsmodel op basis van de organisatieprincipes met ruim baan voor professionaliteit. Van controle naar      vertrouwen in het kennen en kunnen van mensen.
• Start een proces en géén project van organisatieontwikkeling en professionalisering. Van bijwonen naar bijdragen en van vakman naar professional.  Probeer uit de schoolbanken te blijven en verbind (samen)werken en leren. Werk samen vanuit vraagstukken naar oplossingsrichtingen.
• Geef op gestructureerde wijze aandacht aan het proces van organisatieontwikkeling. Pak in gesprek, in beleid en in uitvoering regelmatig terug op de gedefinieerde organisatieprincipes. Borg de verandering door voortdurend alle initiatieven op het gebied van bedrijfsvoering en uitvoering te toetsen aan de gedefinieerde organisatieprincipes.

Dit artikel is ook verschenen in de Stone!, vakblad voor organisatieontwikkeling, van Livingstone.