Vebego: ‘sociale innovatie is noodzakelijk om succesvol te zijn in veeleisende markten’

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschap- pijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers, CEO van Vebego: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’.

Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego. Daarom heb ik onlangs met Ronald Goedmakers gesproken over de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

‘Als Vebego werken we inderdaad in competitieve markten en dat doen we deze maand precies 70 jaar. Om succesvol te blijven is innovatie belangrijk voor ons, vooral sociale innovatie. Een voorbeeld hiervan is onze bedrijf Hago Next dat een nieuw concept voor schoonmaakwerk heeft ontwikkeld waarbij zichtbaarheid, vakmanschap en transparantie centraal staan. Dat betekent dat medewerkers tijdens kantooruren zichtbaar aanwezig zijn op de werkvloer en dan ook kunnen overleggen met de gebruikers van het gebouw over de kwaliteit van de dienstverlening. Hiervoor hebben medewerkers de juiste sociale vaardigheden nodig. Niet iedere medewerker heeft deze vaardigheden of kan deze ontwikkelen. Gelukkig zijn er weer andere klanten of andere werkzaamheden die juist andere vaardigheden vragen. Daarom heeft Tence Inzetbureau een instrument ontwikkeld met 5 persoonstypes dat medewerkers antwoord geeft op de vraag: wat drijft mij? Vervolgens matchen we de drijfveren en capaciteiten van medewerkers met de voor de functie vereiste vaardigheden. Zo kan iedereen op de beste plaats terecht komen, voor vast en flexibel werk.

Ook de informatievoorziening is belangrijk. Weer een voorbeeld van Hago Next: daar kennen alle medewerkers de prestatiedoelen uit het contract met de opdrachtgever en worden zij regelmatig geïnformeerd over de huidige prestaties zodat ze zelf kunnen bijsturen. Elkaar hierop aanspreken, de onderlinge sociale controle is een krachtig hulpmiddel.

Als Vebego zijn wij sterk in het organiseren van mensen. Marktwerking houdt ons scherp en daarbij zoeken we steeds naar vormen van dienstverlening die iets opleveren voor onze klanten en onze medewerkers.’

Managementgoeroes zoals Gary Hamel stellen dat sociale innovatie ook betekent: minder managers. Bent u het daar mee eens?

Deze ontwikkeling zien we binnen Vebego ook. Zeker bij Hago Next waar klassieke managementtaken als toezicht houden, kwaliteitsbewaking en inkoop tegenwoordig door de medewerkers zelf worden gedaan. De medewerkers werken per object als zelforganiserend team onder begeleiding van een coach. Hier zijn dus geen managers meer nodig.

Als we kijken naar management in het algemeen, dan geloof ik in vakmanschap: je moet kennis hebben van je vakgebied om goed te kunnen managen. Daarnaast zullen managers zich meer moeten richten op aandacht voor en coaching van hun medewerkers. Als we medewerkers meer ruimte geven voor volledige taken en meer ondernemerschap stimuleren dan zullen dus in alle managementlagen niet alleen andere managers nodig zijn, maar ook minder.

Tegenwoordig wordt veel gesproken over verantwoord en duurzaam ondernemen. Hoe geeft Vebego hieraan invulling?

‘Onze medewerkers werken bijna altijd op de locatie of met hulpmiddelen van de opdrachtgever en hebben dus weinig invloed op zaken als energieverbruik of CO2-uitstoot bij opdrachtgevers. Voor ons betekent verantwoord ondernemen daarom vooral een duurzaam personeelsbeleid: zorgen voor fatsoenlijke werkomstandigheden, bieden van mogelijkheden voor opleiding en persoonlijke ontwikkeling en stimuleren van diversiteit. Want door het ontwikkelen van onze mensen, ontwikkelen we onze organisatie.

Daarnaast hebben wij enkele jaren geleden de Vebego Foundation opgericht voor het ondersteunen van mensen met minder kansen. Dit doen we door middel van projecten ver weg, maar ook dichtbij. Bijzonder aan onze aanpak is dat bij onze projecten altijd gewerkt wordt met een financiële bijdrage gecombineerd met de inzet van onze eigen medewerkers.’

Onlangs kwam Capgemini in het nieuws met het voorstel voor loonsverlaging voor oudere werknemers. Hoe gaat Vebego om met de inzet van oudere werknemers?

‘Ieder mens kent in zijn leven pieken en dalen als het gaat om energie en prestaties. Dat geldt niet alleen voor oudere medewerkers. Daarom heeft een aantal van onze bedrijven binnen hun managementcyclus ingebouwd dat leidinggevenden en medewerkers periodiek een gesprek hebben om veranderende eisen vanuit de organisatie en individuele mogelijkheden op elkaar af te stemmen. Voor iedereen kan dat betekenen dat de huidige functie op een zeker moment niet meer past. Dan moet je kijken naar alternatieven. Dat kan een andere, soms lagere functie inhouden. Dat moet normaal worden. Uiteindelijk worden medewerker en organisatie daar beter van.’

Tijdens het interview zei Ronald Goedmakers: ‘behalve CEO van een multinational ben ik ook mens’ en ‘medewerkers hebben veel eigen verantwoordelijkheid, maar wij als werkgever hebben ook een verantwoordelijkheid naar onze medewerkers’. Volgens mij kun je een mensen-business als Vebego alleen vanuit zo’n persoonlijk betrokken houding blijvend succesvol besturen.