Transitie naar een nieuwe teamspirit

Een manager, werkzaam bij een onderwijsinstelling, kwam onlangs bij ons.  Zij was wanhopig: er lag zoveel  op haar bordje. Vooral het lopende accreditatie-proces hing als een molensteen om haar nek. De teamleden namen hun verantwoordelijkheid niet en dat was hard nodig. Nadat zij haar directeur had overtuigd dat er echt wat moest gebeuren, konden wij aan de slag. Het was een risicovol traject: de accreditatie, en daarmee het voortbestaan van de opleiding, stond op het spel.

Onze aanpak was tweeledig. We  bouwden aan het zelfvertrouwen van de manager en gaven haar praktische tips om meer ‘in control’ te komen. Tevens adviseerden wij haar om een teamdag te organiseren.

Vooraf wilden we, door het houden van interviews met de teamleden, een beeld krijgen van de sterkten en zwakten van het team. De belangrijkste bevindingen waren:

• sommige teamleden kenden elkaar helemaal niet of nauwelijks;
• men wist weinig van elkaars lesprogramma en nog minder hoe deze onderling samenhingen;
• over de opleiding zelf vroeg men zich af wat de toegevoegde waarde was ten opzichte van andere aanbieders;
• er waren rechtstreeks lijnen van haar medewerkers naar de directeur, dit ondermijnde haar positie;
• er was  kritiek op de wijze van communiceren van de manager: te veel e-mails;
• men had behoefte aan informatie over de accreditatie: men had geen idee wat de stand van zaken was en wat er van de docenten werd verwacht;
• het team was zeker bereidwillig om de opleiding te verbeteren, om verantwoordelijkheid te nemen voor de accreditatie en om in elkaar te investeren.

Alle teamleden ontvingen het rapport hiervan. Voor de teamdag ontvingen zij de uitnodigen met de opdracht een korte presentatie te geven over de eigen lesmodule en wat hen hierin inspireert. Samen met andere oefeningen om elkaar beter te leren kennen, schiep dit de noodzakelijke verbinding. In het middagdeel werd het accreditatieproces helder uitgelegd en ging men met elkaar aan de slag met de meest cruciale vragen. Er werd een ‘kernploeg’ geformeerd die hierop heeft doorgepakt.

Wat heeft dit drie maanden later opgeleverd?

• de stukken voor de accreditatie zijn aangeleverd en goed ontvangen;
• de toegevoegde waarde van de opleiding is met elkaar bediscussieerd;
• de teamleden zoeken contact met elkaar en worden hierin gefaciliteerd;
• de manager straalt meer leiderschap uit;
• de manager zoekt meer persoonlijk contact en de rolverdeling met de directeur is verhelderd.

Inmiddels ligt er een nieuwe visie op de opleiding en zijn er vernieuwingen doorgevoerd in de inhoud van het lesprogramma. Door regelmatige afstemming en meer persoonlijk contact blijft er betrokkenheid bij elkaar. De teamdag, het werken aan verbeteringen en de bijgestelde, gezamenlijke ambitie hebben het team een nieuwe impuls gegeven!

Over de auteurs: Gea van Oortmarssen werkt bij AICOM en Ina Davids bij AMBERWIN. Op 18 en 25 september en 31 oktober en 7 november organiseren zij een 2 daagse Masterclass Leiderschap en Communicatie waarmee u door inspirerend leiderschap een nieuwe teamspirit kunt bereiken. De foto is van Paolo Sistilli (Your own colour).