Toekomstgericht Talentmanagement? Dat vraagt om een andere kijk op organiseren!

Competenties en functiehuizen zijn nog steeds oude en vertrouwde HR-instrumenten. Op zich is dat logisch: het geeft organisaties houvast bij het beschrijven van wat we van medewerkers verwachten. Talentmanagement, of nog beter talentontwikkeling, lijkt op het eerste gezicht prima inpasbaar binnen het bestaande HR instrumentarium. Toch ontdekken organisaties steeds vaker dat het bestaande wringt met de wens om echt in te zetten op talent.

Competenties als normering

Het volgende citaat is een aardig voorbeeld van de achterliggende drijfveer van het werken met competenties, namelijk het normeren van gedrag:

“(…) We willen op een praktische manier aan de slag met competentiemanagement en zijn op zoek naar een overzicht van competenties. Dit vooral om uit te leggen aan medewerkers waarom ze niet aan een norm voldoen en hoe ze dit kunnen verbeteren.”

De vraag is of dit ooit de bedoeling is geweest van competentiemanagement. Uitgaan van normering per functie doet immers afbreuk aan de unieke talenten van medewerkers. Zo zien wij bijvoorbeeld vaak dat de eisen in functie- en competentieprofielen worden genegeerd om toch met de kwaliteiten van de medewerker aan de slag te kunnen. En dat is jammer. Op deze manier wordt de toegevoegde waarde van competentiemanagement teniet gedaan en krijgt talentontwikkeling halfslachtig vorm.

Organisaties ervaren dat het lastig is om de goede competenties te benoemen en te ontwikkelen. Op zich zijn competenties waardevolle bouwstenen en vormen een gemeenschappelijk referentiekader voor de dialoog over ontwikkeling. Bij normering van gedrag in competenties blijft echter niet alleen de beoordeling rond de middelmaat in stand, maar het stimuleert ook de medewerkers niet om aan hun ontwikkeling te werken. ‘Op de norm scoren’ van de benodigde competenties is dan de meetlat, terwijl het uiteindelijk veel meer motiveert om talenten uit te bouwen.

Competenties als ontwikkeltaal

Steeds meer organisaties zetten competenties dan ook vooral in als ontwikkeltaal. Beoordelen doen zij op kwalitatieve en kwantitatieve resultaten en gemaakte afspraken over de beoogde professionaliteit in de rollen die medewerkers vervullen. Er wordt dan niet langer gekeken naar de functie en het bijbehorende competentieprofiel, maar naar de rol(len) die nodig zijn om het werkproces goed te laten verlopen. De bijdrage van de medewerker wordt in dat geval beoordeeld en niet de competenties die daarbij verondersteld worden te helpen.

Het helpt bijvoorbeeld al veel als we talenten benoemen in termen die overeenkomen met het werk dat we verrichten. In een goed ontwerp komen talenten overeen met de rollen die een team nodig heeft. Het is dan nog maar een kleine stap naar het benoemen van de kennis, houding en gedrag (competenties) die nodig zijn om een rol te ontwikkelen. Het aardige is dat blijkt dat wanneer we werken in de eigen voorkeursrollen, we eerder goede resultaten neerzetten. Wie dicht bij zijn/haar talent blijft, ontwikkelt tenslotte iets waar hij/zij aanleg voor heeft.

Naar onze mening vraagt het omgaan met talent iets anders van HR en de lijn dan het inzetten op competenties!

Binnenkort organiseert Livingstone een Practitioner ‘Toekomstgericht Talentmanagement’ waarbij deelnemers handvatten krijgen om talentontwikkeling anders vorm te geven.