Tijd als invalshoek voor transities

Een netwerk wordt verbonden door knopen. Wat is een verbindende werkwijze in een wereld die sneller verandert dan wij kunnen bijhouden? Het beleidsveld Ruimte van de gemeente Maastricht startte in 2012 een experiment met een kleine regelkring. De kern daarvan is stakeholders met waardengedreven dialoog te binden op de resultaten van co-creatie én de zelforganisatie van professionals tegelijk te versterken. Tijd is daarin een verbindende invalshoek.

De verbindende invalshoek

Hoe kunnen we een omgeving creëren, voor onszelf en voor elkaar, waarin we gefocust ons werk kunnen doen? Hoe kunnen overheden de participatie met burgers en bedrijven vergroten en co-creatief waarde ontwikkelen? Wat moeten managers daarvoor loslaten en wat juist niet? Hoe verbeteren we de kwaliteit van het werk, de gezondheid van de professional en de relevantie van de organisatie? Dat zijn de onderliggende vragen als het traject in 2012 start. Managers zijn niet bang de controle kwijt te raken: de onvoorspelbaarheid en complexiteit is veel te groot om op rationalisering en controle te vertrouwen. Er wordt veel vergaderd om bij relevante actoren draagvlak voor interventies te creëren. Maar problemen stapelen zich op. Er worden wel brandjes geblust, maar de pyromaan gaat door. Een oude managementwet zegt: effectiviteit is kwaliteit maal acceptatie. E=K x A. Maar die wet lijkt niet te werken. Zit er een blinde vlek in die wet? Missen we bewustzijn? Want als dat zo is, heeft harder sturen geen zin, maar loslaten ook niet.

De analyse van het speelveld van overheidsorganisaties is, dat hun omgeving steeds sneller (tijd) en complexer (inhoud) en interactiever (stakeholders) wordt. De Caleidoscoop laat zien dat deze drie invalshoeken eigen eisen stellen en alle drie noodzakelijk zijn voor duurzame productiviteit: maakbaarheid, draagvlak en beloofbaarheid. Neem je één van de drie aspecten niet mee, dan wordt management een illusie. Er wordt al volop gerationaliseerd en afgestemd. Daar zit het niet. De invalshoek van de zoektocht van de gemeente Maastricht wordt tijd. Aandacht voor hoe de professional zijn tijd besteed en de beloofbaarheid van zijn afspraken organiseert. Dat is de invalshoek van het transitietraject dat Maastricht doorliep. Gebaseerd op de ‘wet van Archimedes voor mensen’ E = K x A². Een combinatie van co-creatie (inhoud), verbinding (stakeholders) en zelforganisatie (tijd).

Waardenvol organiseren

Vaak worden veranderingen grootschalig aangepakt. We zien dan hoe menselijke maat verdwijnt en het individu onder druk komt te staan. Deze reorganisatiepraktijk heeft een pact gesloten met het klassieke bureaucratische overheidsmodel van Weber en houdt dit model daarmee ook in stand. Wat opvalt, is dat de onderliggende waarden vaak impliciet zijn of zelfs vergeten worden. Hoe groter de interventies, hoe armer de waarden. Hoe armer de waarden, hoe minder waardevol de verandering.

Hoe we echt samenwerken, kun je heel goed zien aan de manier waarop we de dialoog voeren. Samenwerkende professionals gaan met elkaar in gesprek en lopen tegen dilemma’s aan. Zo gaat dat. Waarden vormen dan een expliciet kompas voor de keuze van doelen, resultaten, activiteiten, etc. De kunst is de uitvoering te versimpelen om de kloof met de actualiteit en de nu beschikbare energie van partners zo klein mogelijk te houden. Hierdoor is ook de kans kleiner dat de waarden uit het oog worden verloren en de ingezette activiteit letterlijk waardeloos wordt.

Het bewustzijn van tijd is vergroot door knooppunten te gaan herkennen. Knooppunten zijn momenten waarop samenwerkende professionals rondom een relevant thema bij elkaar komen. Ze doorlopen samen een aantal stappen, een regelkring: diagnose, dialoog en doen. Dat handelen, brengt iets in verandering. Het is ook een interventie. Maar deze interventies in het complexe systeem lijkt meer op acupunctuur dan op een volledige operatie. Dat lijkt wellicht klein maar blijkt zeer relevant en waardevol.

Natuurlijk blijven gemeenten ook voor grootschalige opgaven staan (bijvoorbeeld grote gebiedsontwikkelingen als gevolg van leegkomen oud bedrijventerrein). De kunst is ook hier waar mogelijk opknippen in kleine, behapbare eenheden. Als dat niet kan (bijvoorbeeld infrastructuur aanleggen), is Weberiaans organiseren tot op zekere hoogte onvermijdelijk.

Praktijkvoorbeeld

Wanneer je met draagvlak wilt werken, werk je van buiten naar binnen: ambities moeten worden omgezet in plannen; plannen in resultaten: hier begint de organisatieopgave. In Maastricht willen we de ruimtelijke kwaliteit van de stad door (tijdelijke) herbestemming van panden of plekken verbeteren. Dat willen we verknopen met het versterken van zelfredzaamheid van bedrijven en maatschappelijke organisaties. Dat heeft Maastricht georganiseerd in Maastricht-Lab, een deels autonome organisatie van bedrijven, maatschappelijke organisaties en overheden die participerende en co - creërende initiatieven faciliteert. Na een globale inschatting van draakvlak, maakbaarheid en beloofbaarheid wordt gestuurd op uitvoering van kleine, concrete projecten dan wel op coalitievorming met partners voor langere termijn gericht op een programma van kleinere projecten. Dit wordt georganiseerd in kleine stappen, waarin we niet te ver vooruit kijken maar in dialoog steeds aan draagvlak werken op verschillende inhoudelijke thema’s. Dat is de buitenkant van knooppuntsturing.

Van buiten naar binnen

Aan de binnenkant is die inhoudelijke focus vervolgens een valkuil. Want als inhoud en partners bekend zijn, wordt het tijd om afspraken waar te maken. En dat vraagt tijd. De Caleidoscoop laat de valkuil van de tijdillusies zien. De werkvoorraad loopt op, samenwerking fragmenteert en de waarde van afspraken neemt af: afspraakinflatie. Zeker wanneer er ook nog een bezuinigingsopgave ligt, val je daar makkelijk aan ten prooi. Ook het beleidsveld Ruimte had al een hoge werkdruk, stond voor een efficiency opgave terwijl de hoeveelheid werk niet substantieel afnam. Wat te doen? Zo was er draagvlak voor een initiatief om op zoek te gaan naar duurzame productiviteit: zowel maakbaar, beloofbaar als gedragen. Een positieve insteek vanuit centrale waarden kwaliteit, gezondheid en rechtvaardigheid kon dat proces in beweging zetten. Om te beginnen met het ontwikkelen van bewustzijn van hoe professionals individueel met tijd omgaan.

Zelforganisatie

We zijn aan de slag gegaan met dialoog en wilden de dialoog zelf ook veranderen door over de invalshoek tijd met elkaar in gesprek gaan. We hebben dat ondersteund met een praktische tool (www.taaktuner.nl). Die tool geeft de professional overzicht over het werk en inzicht in hoe zij zichzelf organiseren. “Het maakt tijd afschuwelijk concreet.” De werkvoorraad wordt zichtbaar en objectief in routinedruk, ad hoc druk en taakdruk. Eerst is het management gestart, vervolgens zijn in de teams drie of vier medewerkers die informeel leider waren aangehaakt. Later is de hele afdeling betrokken bij de verandering. Medewerkers werden geholpen van overzicht naar inzicht. Vervolgens werden ze bewust gemaakt dat afspraken beloofbaar moeten zijn: past het takenpakket in de beschikbare tijd? Als dat niet zo is, dat organiseer je dus illusies. Dialoog werd vervolgens als methode gebruikt om de gevraagde tijd in balans te brengen met beschikbare tijd. Van inzicht naar invloed.

Er is daardoor een ander gesprek op gang gekomen. Het inzicht stimuleert invloed uit te oefenen op prioriteiten. De professional voelt zelf verantwoordelijk voor de afstemming. In plaats van de oude centrale prioriteitstelling met behulp van integrale planningen, capaciteitsmanagement en tijdschrijven, worden prioriteiten nu individueel gesteld, binnen de kaders van rollen en processen. Dat wordt concreet bij het aangaan van afspraken. De organisatie op haar beurt organiseert vervolgens de dialoog op (project-) teamniveau en op afdelingsniveau tussen de rollen. Via de kleine regelkring diagnose-dialoog-doen leidt dat telkens tot het benoemen en uitvoeren van acties op korte termijn, gericht op medewerkers, groep, proces, of rollen, met een steeds grotere cirkel van invloed. Zo wordt de organisatie relevanter.

Zo is er vanuit het experiment in 2012 een praktijk gegroeid van zelforganisatie en afstemming of escalatie waar dat nuttig en nodig is. De meest waardevolle besteding van tijd wordt op verschillende niveaus afgestemd. En zo maken we de verwachtingen steeds beter waar. De keuzes komen uit dialoog en handelen. De resultaten worden op het knooppunt weer ingebracht. Knooppuntsturing vitaliseert de waardeoverdracht zowel buiten als binnen door betere dialoog en creëert een kader voor zelforganisatie. En faciliteert een transitie van overzicht naar inzicht naar invloed naar overvloed.

Resultaten

Inmiddels werkt het beleidsveld drie jaar met de aanpak met de volgende resultaten:

• Werkdruk is hanteerbaar (Wetenschappelijk gemeten met 0 en eindmeting).
• 82% van de medewerkers geeft aan meer zeggenschap over tijd te hebben.
• Verbetering van productiviteit met 6% volgens het management.
• Cocreatie met maatschappelijke partners is versterkt.

Is dit een transitie? Het beleidsveld Ruimte in Maastricht is beter dan voorheen in staat om in de complexe en snel veranderende wereld een duurzaam productieve bijdrage te leveren en waardevolle keuzes te maken. De kleine regelkring heeft de grotere beleidskring vanuit de praktijk vernieuwd. Zo is de Taaktuner opgenomen als instrument in het Strategisch personeelsbeleid om werkdruk hanteerbaar te houden. De waarden verbinden zich na enkele jaren experimenteren ook met de cultuur. “Wie over zijn eigen prioriteiten geen dialoog aangaat, verliest ook invloed op de prioriteit van anderen”. De nieuwe sturing is wetenschappelijk geëvalueerd. Naast de aangetoonde verbetering van vitaliteit valt vooral op dat leidinggevenden als meer inspirerend worden ervaren.

Op 30 september verzorgen de auteurs op verzoek van Vereniging Stadswerk Nederland een workshop over Knooppuntsturing. Aanmelden kan via de website van Stadswerk.