Succesfactoren voor het implementeren van innovatief organiseren

Wat is er nodig voor het succesvol implementeren van innovatief organiseren? Wanneer bereikt de organisatie hiermee de beoogde resultaten en wanneer niet? Aan de hand van een casus zal ik drie belangrijke succesfactoren noemen. 

Enkele maanden geleden deed ik een opdracht bij een verzekeringsbedrijf . Deze organisatie had ook een middelgroot call center. De belangrijkste doelstelling van het call center was zoveel mogelijk klantcontacten te verzorgen tegen zo laag mogelijke (personeels-)kosten. Er werd daarom vooral gestuurd op prestatienormen gericht op efficiency, zoals gemiddelde gesprekstijd en gemiddelde wachttijd. De dagindeling voor medewerkers was tot op de minuut geregeld! Na enkele jaren kwam een nieuwe manager voor het call center. Deze manager was overtuigd van het belang van gemotiveerde medewerkers.

De nieuwe manager baseerde zijn managementstijl op de uitgangspunten uit het boek ‘12 The elements of great managing´ van R. Wagner en J. Harter. Deze uitgangspunten richten zich op het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers. Enkele belangrijke uitgangspunten voor modern en succesvol organiseren volgens Wagner en Harter zijn:

• ­ iedere medewerker weet wat van hem verwacht wordt;
• ­ de leidinggevende is echt geïnteresseerd in de medewerker als persoon;
• ­ alle medewerkers streven naar kwaliteit in hun werk;
• ­ de missie van de organisatie (of afdeling) inspireert de medewerkers;
• ­ de medewerkers krijgen waardering voor hun prestaties.

De nieuwe manager introduceerde gelijk na zijn aantreden zijn nieuwe managementstijl: van controlerend en strak sturend naar coachend en ruimte gevend voor zelfsturing. De algemeen directeur geloofde hier niet zo in, maar gaf hem toch de ruimte om te experimenteren met zijn ideeën. Al na een half jaar bleek dat de gemiddelde gesprekstijd met klanten opliep doordat medewerkers meer de tijd namen om de vraag van de klant uit te diepen. Het aantal afgehandelde gesprekken daalde hierdoor. De nieuwe manager werd hierop aangesproken en hem werd verteld dat de prestaties van zijn afdeling verbeterd moesten worden. Na een jaar waren de prestaties nog verder teruggelopen en werd de manager vervangen. Hij heeft de organisatie kort hierna gedesillusioneerd verlaten.

Welke succesfactoren voor innovatief organiseren zie ik in deze casus?

Succesfactor 1: innovatief organiseren vraagt om andere aansturing

Een belangrijke fout die de organisatie maakte, was om te blijven sturen op efficiencygerichte, naar binnen gekeerde prestatiemaatstaven. Het belangrijkste doel van een organisatie is klantwaarde creëren en dat is beter te meten door te kijken naar de tevredenheid van klanten op verschillende aspecten. Als deze waren gemeten in onze casus, dan zou gebleken zijn dat de organisatie hier beter op was gaan scoren. Natuurlijk blijven ook interne prestaties belangrijk, maar dan vooral maatstaven gericht op: motivatie/verbondenheid, lerend vermogen en verzuim/verloop. Een nieuwe set prestatiemaatstaven gericht op effectiviteit moet dus integraal onderdeel zijn van de implementatie van innovatief organiseren.

Succesfactor 2: innovatief organiseren past beter bij professionals

Veel literatuur geeft aan dat innovatief organiseren vooral geschikt zou zijn bij heuristische (creatieve of vernieuwende) werkzaamheden. Hoog geschoolde medewerkers worden namelijk vooral intrinsiek gemotiveerd (´ruimte voor zelfsturing´). Daarentegen vragen algoritmische (routinematige) werkzaamheden om extrinsieke motivatie (´wortels en stokken´). Dit zou er dus op duiden dat innovatief organiseren niet geschikt was voor implementatie in het call center. Zelf geloof ik hier niet zo in (of wil ik hier niet in geloven). Volgens mij past innovatief organiseren in alle typen bedrijfsprocessen. Alleen de wijze en snelheid van implementatie moeten aan de situatie aangepast worden.

Succesfactor 3: innovatief organiseren vraagt om commitment van topmanagement

De ideeën van onze manager werden door het topmanagement gedoogd. Voor succesvol invoeren is echter geloof en overtuiging nodig. Gedogen leidt tot stopzetten van het experiment bij de eerste tegenslag terwijl geloven leidt tot het continu zoeken naar verbeteringen om het beoogde doel te bereiken. Tegenslag wordt hierbij gezien als onderdeel van een gezond, organisatiebreed leerproces. Innovatief organiseren is een kwestie van visie en volhouden. Door aandacht te geven aan nieuwe prestatiemaatstaven, de aard van het bedrijfsproces en de medewerkers en alleen te starten als het topmanagement gecommitteerd is, kan de kans op succesvolle implementatie verhoogd worden.