Sociale innovatie en HRM: een schijnhuwelijk?

Sociale innovatie staat al lang in de belangstelling. Kenmerkend voor discussies rond dit thema verwoordde Jaap Jongejan (FNV) ooit “Sociale innovatie en wereldvrede hebben veel gemeen. Iedereen vindt het belangrijk. Niemand weet precies wat het betekent. Nooit is duidelijk hoe het wordt bereikt en er is altijd wel iets waardoor het er niet van komt”. Dat niemand precies weet wat het betekent is niet zo verwonderlijk als je naar de definitie kijkt die door het NSCI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) wordt gehanteerd: “sociale innovatie is het systematisch verbeteren van de manieren van werken in organisaties”. Tja, veel algemener kun je het inderdaad niet verwoorden.

Maar, wat blijkt, het NSCI hanteert ook nog andere definities die iets meer duidelijk maken over wat met sociale innovatie wordt bedoeld. “Sociale innovatie is vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximaal benutten van competenties gericht op verbeteren van de prestaties van de organisatie en ontplooiing van talent.” Dit is de omschrijving die de taskforce sociale innovatie van het begrip geeft, in haar rapport: Sociale innovatie, de andere dimensie.  

Het NSCI onderkent zelf dat bestaande managementsystemen de vrijheid en creativiteit van werknemers, vaklieden en professionals beknotten. Als voorbeelden noemen ze terecht tijd en aanwezigheidsregistratie, prestatie-indicatoren, productietargets, percentage directe uren en vergelijkbare instrumenten onder de noemer spreadsheet management.

De nadruk die vanuit sociale innovatie wordt gelegd op competentieontwikkeling en ontplooiing van talent versterkt mijns inziens de inzet van bedrijven (voor zover bedrijven luisteren naar het NSCI) om HRM systemen te implementeren die nauwkeurig vastleggen, volgen en sturen ten aanzien van de ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers. Ik ben persoonlijk geen tegenstander van HRM instrumenten die een organisatie in staat stellen om hun menselijk kapitaal op een slimme en efficiënte manier in te zetten. Bovendien is een kenmerk van een werknemer dat die zijn menselijk talent en ijver ter beschikking stelt van een werkgever in ruil voor een salaris en aanverwante beloningen. Waarom zou je daar als werkgever niet op een slimme manier mee om mogen gaan. Of echter sociale innovatie en de ontwikkelingen op HRM gebied elkaar goed verdragen waag ik te betwijfelen.

Overigens geeft Joep Bolweg mijns inziens terecht aan dat een maar een zeer beperkt aantal functies zich leent voor sociale innovatie. Het gros van de medewerkers verricht immers routinematig werk. Tevens constateert hij dat lang niet alle organisaties gericht zijn op de mens, zoals de roosterorganisaties (NS, vliegmaatschappijen e.d.). Wat tevens niet bemoedigend is dat er in Nederland niet zo veel organisaties zijn die creatief en vernieuwend zijn ingesteld. Dat er veel meer organisaties zijn die gericht zijn op efficiency en verbetering (van het bestaande) en dat er bar weinig zijn die deze eigenschappen combineren (zie het interview met Henk Volberda en het begrip ambidexter management elders op deze site. Voor die organisaties die wel mensgericht, maar zeer waarschijnlijk gefocused zijn op efficiëntie en verbetering, geldt dat alle persoonlijke ontwikkelingsplannen, personal balanced scorecard, personal mission statements, competentieprofielen en dergelijke niets anders zijn dan instrumenten om medewerkers in een bepaalde (voor het bedrijf gewenste) richting te duwen.

Schrijvers (2006) spreekt hiervan het businessmodel van de logistieke orde dat op iets gelegd wordt waar het niet geschikt voor is, namelijk je persoonlijke existentie. De functie van die HRM-systemen is niet dat het je als medewerker lukt om je te ontwikkelen, maar om je goed te laten functioneren in de nieuwe logistieke orde. En daar wringt het dus tussen sociale innovatie en HRM. De ontwikkeling op HRM gebied heeft (vooral op beheersmatig vlak) de laatste jaren, door technisch mogelijkheden gedreven een grote instrumentele sprong gemaakt. Of het een sprong voorwaarts is laat ik aan de beoordeling van de lezer. Het resultaat daarvan is niet bepaald een toename van het vertrouwen tussen werkgever en werknemer. Vertrouwen, dat volgens de sociale innovatieleer de sleutel is voor het ontsluiten van het sociaal kapitaal van een organisatie, een toenemende succesfactor voor innovatie als motor voor bedrijfsresultaten in een kenniseconomie.

Het is volgens mij dan ook niet wenselijk om vanuit een sociaal innovatieperspectief te veel nadruk te leggen op ontplooiing van talenten en competenties. HRM-afdelingen zullen dit direct vertalen in een “oh-zo-handig” beheerssysteem, dat elke vorm van vertrouwen ondermijnt. Ontbind daarom dit schijnhuwelijk tussen deze begrippen. Sociale innovatie koppelen aan het sturingsmodel van een organisatie en het niveau waarop verantwoordelijkheden liggen ligt meer voor de hand (Dit pad wordt door de NSCI overigens ook bewandeld). Als werknemers meer verantwoordelijkheid en beslissingsruimte krijgen volgt de ontwikkeling en ontplooiing vanzelf, met alle toegevoegde waarde van dien.