Portret van Joep Bolweg, deel 3

Hij adviseert al vele jaren op het brede terrein van arbeidsverhoudingen en personeelsmanagement, was 16 jaar directielid van Berenschot HRM en is deeltijdhoogleraar strategische HRM aan de VU PGO-MC. Wat vindt hij van de nieuwe begrippen sociale innovatie en wat betekent dit volgens hem voor de innovatiekracht binnen organisaties? Is het oude wijn in nieuwe zakken of gloort er iets nieuws aan de horizon. In het eerste deel hebben we het kort gehad over sociale innovatie en het NCSI. Het tweede deel behandelden we serendipiteit, de 2 kanten van strategische HRM en sterven voor de zaak. In het laatste deel gaan we wat dieper in op het vakgebied strategische HRM en de relatie met sociale innovatie.Sociale innovatie past alleen maar in organisaties met professionals?David Maister schrijft dat je als leidinggevende heel erg voorzichtig moet zijn met het willen sturen van professionals. Wees maar voorzichtig. Wat vindt u daarvan? Ja, organisatieadviesbureaus hebben ‘individualy controlled resources’. Je geeft iemand de ruimte. Hij vraagt geen miljoenen. In de grotere systemen zijn het niet meer individually controlled resources, maar organisational controlled resources. Een andere voorbeeld. Ik heb vroeger wel eens een opdracht gedaan bij Delft Instruments naar het verdelen van onderzoeksbudgetten. Je weet wel, nachtkijkers en andere dingen om mensen handig om het leven te brengen. Ook zo’n directie had geen grip op wat nu veelbelovende projecten en vernieuwingen waren. Er werden gewoon politieke criteria gebruikt om projecten wel of niet nog van budget te voorzien. Het is gewoon heel erg moeilijk in te schatten, als je 20 ontwikkelprojecten hebt in een bedrijf, wat nu de meest veelbelovende zijn.

Beoordelen van creativiteit en innovatie.Het stelt nogal wat eisen aan een manager als die wordt omringd door allemaal rare vogels, waarbij de manager moet begrijpen wat zijn medewerkers aan het ontwikkelen zijn, laat staan of hij zich een oordeel kan vormen of het succesvol gaat worden. Wij gaan er dus vanuit dat onze managers een soort super individuen zijn die dit allemaal kunnen wegen en beoordelen. Wat vindt u? Dat zijn ze dus helemaal niet. Je moet dus het toeval, de serendipiteit de ruimte geven, als je het je kan permitteren. En een heleboel beheerssystemen kunnen dat niet. Het lijkt ook strijdig te zijn. Als je uitgaat van de Pareto regel om 80 procent te organiseren en 20 procent niet te organiseren. Als je dat wel nastreeft moet je bij een accountantskantoor gaan werken. Ja, precies. Bij grote bedrijven zie ik namelijk het volgende. Op het moment dat creativiteit of innovativiteit dreigt te ontstaan, dan wordt er gezegd: ‘Gaat u nu maar even buiten spelen….’., want dit is intern wel wat al te lastig. In een organisatie met professionals organiseren en ontwikkelen creativelingen hun eigen stukje niche in de markt. Waarom zou je daar als organisatie dan tegen zijn? Dat is namelijk het business model van een organisatie met professionals (adviesbureaus, advocatenkantoren, etc.)

Nog even terug naar de rol van HRM in organisatiesOmdat HRM zich ook in de organisatorische context beweegt als uitvoerend vakgebied wordt HRM voortdurend opgegeten door beheersende dynamiek. Zijn er nu echte innovaties te noemen? Ja, je zou kunnen zeggen de laatste 20 jaar: competenties. 30 jaar geleden de doorbraak van assessment methodologie. Niet alleen maar ‘paper and pencil’ testen, maar ook gewoon een beetje kijken naar mensen hoe ze zich gedragen in een gesimuleerde omgeving. Dat zijn wel hele grote veranderingen geweest. Een belangrijke verandering in Nederland is het uitzendwezen geweest, als vernieuwing. Arbeidsvoorwaardelijk en qua flexibiliteit is dat wel een leuke ontwikkeling geweest.

Wat is in uw vakgebied de afgelopen 5 jaar nu geïnnoveerd?Dat is wel helder. Het is meer van beheersmatige dan van ontwikkelende aard. HRM is het laatste vakgebied wat zich de impact van ICT moet realiseren. Dat roept de discussie op, verder automatiseren en dan klaar maken voor allerlei ‘shared service centres’. Eerst intern. Als je dat mooi intern bij elkaar hebt gebracht door concentratie en centralisatie en dan wordt het naar buiten gebracht. Philips zet de HRM neer bij Randstad en KPN zet de HRM neer bij LogicaCMG. Dat zijn in de kern van het HRM gebied hele belangrijke ontwikkelingen. Maar, die zijn ‘technology driven’. Voor de medewerkers is de sociale innovatie wel belangrijk, zeker als ze van de ene naar de andere werkgever over gaan. Maar ja, als ik naar mijn eigen salarisstrook kijk, dan maakt het mij niet zoveel uit waar deze vandaan komt…
Binding met je bedrijf?Waarom zou ik willen sterven voor mijn bedrijf? Zoals u dat eerder illustreerde. Het is een hele basale menselijke behoefte om je ergens mee te verbinden. Het is een sociale behoefte. Dit brengt me op nog een ander voorbeeld op het gebied van vernieuwing. Openstelling van bedrijven op zondag. Voor oud-minister Wijers van EZ ben ik daar nauw bij betrokken geweest om voor de KBB het bedrijf op zondag open te stellen. Dat mocht op een gegeven moment. Heel veel gedoe, ook vanuit CDA-achtige kringen. Niemand wil het, zo werd gesteld. Dat bleek dus de grootste leugen te zijn. De tegenstanders zeiden uiteindelijk, we willen wel meegaan met de openstelling, maar mensen moet dit vrijwillig doen. Er mag geen dwang komen door werkgevers om mensen op zondag te laten werken. Wijers dacht eind jaren 80, mensen willen best werken op zondag. En dat was dus waar. Een heleboel mensen wilden om de meest merkwaardige redenen wel werken op zondag. Sommige mensen vinden zondag een hele saaie dag. De vervelendste dag in de week. Vrouwen vonden het heerlijk om op zondag te werken, want dan ‘Kon Jan eens voor de kinderen zorgen’. Er komen dus een schier oneindig aantal redenen op tafel die in het publiek discour helemaal geen aandacht krijgen of worden eenvoudig over het hoofd gezien. Toen ze begonnen bij de Bijenkorf hadden ze meer vrijwilligers dan ze nodig hadden.

Is het ook wellicht een dubbele standaard?Waarom horen wij deze discussies niet bij 24-uurs bedrijven zoals ziekenhuizen of bepaalde volcontinue productiebedrijven? Hierin komt langzaam beweging. Vakantiespreiding is ook zo’n onderwerp waar lang tegenaan is gehikt (daar hebben we een vereniging voor in Nederland). Denk eens aan de bouwvak, waarom bestaat dit nog steeds? We zijn gesloten, want het is bouwvak. Stelt u verder geen vragen. Op de lange termijn gebeurt er best wel veel, maar ik vind HRM nu niet een innovatief vakgebied. Je wordt namelijk voortdurend geconfronteerd met de beheersaspecten, verdelingsproblematiek en kosten geconfronteerd.

Waarom staat de mens nooit op de agenda bij een bedrijf?Volberda zegt, de mens is onze belangrijkste asset in het bedrijf, alleen hebben we het er nooit over. Hoe verklaart u dat? Ik heb er geen verklaring voor. Ik kan het proberen te duiden aan de hand van franse theorie, die praten in termen van ‘dominante dynamieken’ of ‘aktie logica’. In elke organisatie is een dynamiek dominant aan andere. In sommige organisaties is technologie dwingend. In weer andere organisaties is geld heel dwingend. Misschien is in een professionele organisatie de professional heel erg dwingend en in een professionele organisatie praat je wel over mensen. Om in een organisatie te praten over mensen, waarbij mensen niet de dwingende logica vertegenwoordigen. Ja, daar zijn we niet van….Kijk eens naar een luchtvaartbedrijf, de NS of zelfs een school. Dat zijn roosterorganisaties. De vluchtschema’s, het spoorboekje en het rooster zijn zo ongelofelijk dwingend, daar valt niet over te praten. Laten we dan eens praten over creativiteit in het werk. Dan denk ik, tsja. Straks komen ze met iets als: ‘We willen op zondag niet meer vliegen’, of verzin maar iets anders. Het zijn systemen die tot op het bot gestructureerd zijn. De waanzin een aantal jaren geleden bij de NS. We gaan autonome groepen invoeren bij treinbestuurders. Gaan die mensen dan op het perron staan praten, laten we eens 10 minuten later weggaan vandaag, want Jan is er nog niet? Nog een voorbeeld. Twee jaar geleden was ik met een mentorgroep aan het werk op een universiteit in een mooie zaal. Rond een uur of zeven komt er iemand langs en die zegt. U moet deze zaal verlaten, want om zeven uur moet de deur dicht. De beheersmatige aspecten van een proces snijden dwars door een educatief proces. Gaat u maar op straat staan. Dit is dus een zgn. ‘deadly combination’. Initiatieven die los van elkaar nobel zijn, maar die gecombineerd tot een drama leiden.
Wat zijn deadly combinations voor sociale innovatie?Kijk eens naar CAO’s met allerlei regels die uit vorige eeuwen komen, die nog steeds daar staan. Die moet je eerste afbreken voordat je tot innovatie kunt komen. Maar ja, het wegnemen van een regel, hoe creatief is dat dan? (creatieve destructie wellicht, red.) Ik vind Nederland op het gebied van sociale flexibiliteit, in vergelijking tot bijvoorbeeld Duitsland, Frankrijk, Italië en Spanje, dan zijn wij lichtjaren vooruit. Ik was 3 weken op vakantie in Italië, je houdt niet voor mogelijk de werktijden, sluitingen, enz. Dan wil je op donderdag naar een museum en dan ik het museum op donderdag gesloten. De macht van vakbonden in sommige sectoren is enorm. De vakbonden zijn toch ook bezig met sociale innovatie? Ja, in Frankrijk zijn ze bezig met werktijden van 35, 33 en nu 32 uren per week via een wettelijke regeling. Op een aantal punten vind ik Nederland flexibel en hebben we het wel goed geregeld. Als je ook kijkt naar onze pensioen problematiek in vergelijking tot een aantal buitenlanden, dan somberen we wel erg vaak. We zijn een van de weinige landen in de wereld met een aparte pensioen voorziening. Al die andere systemen moet de grijze golf uit het lopende budget financieren.

Waar gaan wij het van de concurrentie winnen als Nederland?Het Nederlandse bedrijfsleven doet het best goed in mijn ervaring. We hebben een groter adaptief vermogen dan de zonet genoemde landen om ons heen, ook als het gaat om sociale flexibiliteit. Flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden, in arbeidsovereenkomsten, etc. Daarnaast hebben een grote sector met onderwijs, gezondheidszorg en overheid in het algemeen. Dit zullen we moeten flexibiliseren. Laat daar maar eens wat meer dynamiek in komen. Ik vind dat we als land flexibel reageren om de omgeving. Wellicht heb je daar voor nodig dat je de hele tijd tegen elkaar roept, dat je niet flexibel bent. Om de lat weer wat hoger te leggen. Er schuilt ook een dialecticus in mij en dan vraag ik me af of je al die ontwikkelingen kunt extrapoleren. Is flexibiliteit een begrip wat oneindig is? Waar liggen, vanuit sociale systemen geredeneerd, grenzen? Hoeveel flexibiliteit?, hoeveel tijdelijkheid?, misschien ook wel zelfs hoeveel innovatie? Wat kun je als sociaal systeem aan? Wat is het absorptievermogen als het gaat om vernieuwing? Je kunt zeggen, we zijn niet zo vernieuwend. Maar kijk eens naar mijn bureau. 15 jaar geleden had ik hier niets van op mijn bureau staan (wijzend naar zijn pc, mobiele telefoon, PDA). Op het gebied van ICT innovatie, zoals Ipods en wat er allemaal over ons heen komt. Ik heb nu thuis tijdelijk 365 tv kanalen, maar wat moet ik er eigenlijk mee? Ik moet mij aanpassen aan de ‘information overload’. Ik vind het leuk om dit experimentje door te maken, maar wat moet ik er eigenlijk mee? Ik geloof in de Ogburn theorie (1934) van de ‘technological gap’. Heel veel technologie veroorzaakt sociale innovatie. De technologische dynamiek is sterker dan de autonome sociale dynamiek. Dan is de vraag, zijn we daar wel of niet snel in? Ik heb daar geen maatstaf voor. 15 jaar geleden hadden we op dit kantoor nog 40 typistes in dienst. In 2000 had ik nog een conflict met de laatste 5 adviseurs die hun teksten handgeschreven aanleverden. Die kregen een ultimatum gesteld. Dat doen we dus niet meer. Technologie heeft een soort spontane logica waar sociale systemen zich op aanpassen. Kijk naar auto’s, vliegtuigen. We hebben die dingen en we gaan er dingen mee doen. Ineens ontstaan er volstrekt andere sociale configuraties. En dan is de cirkel weer rond. Namelijk serendipiteit.

Met wie moeten we ook eens gaan praten?

Hmm, het feit dat creatieve namen niet in grote hoeveelheden bij mij opborrelen zegt ook iets over de profilering van sociaal innovatieve figuren. Zij moeten er natuurlijk wel zijn. Twee mensen ken je al. Dat zijn Theo Huibers en Steven ten Have. Daarnaast kan ik je de directeur HR&O, Wilfried Claus aanbevelen. En tenslotte Aart Goedhart van Kessels & Smit. Veel succes!