Portret van Joep Bolweg, deel 2

Hij adviseert al vele jaren op het brede terrein van arbeidsverhoudingen en personeelsmanagement, was 16 jaar directielid van Berenschot HRM en is deeltijdhoogleraar strategische HRM aan de VU PGO-MC. Wat vindt hij van de nieuwe begrippen sociale innovatie en wat betekent dit volgens hem voor de innovatiekracht binnen organisaties? Is het oude wijn in nieuwe zakken of gloort er iets nieuws aan de horizon. Het was een aangenaam gesprek met veel humor en relativeringen langs oxymorons, serendipiteit, externaliteiten, sterven voor de zaak, creatieve destructie, individually controlled resources, deadly combinations, technological gaps, creativiteit en innovatie. En dat allemaal in 1 uur. In het eerste deel hebben we het kort gehad over sociale innovatie en het NCSI. Het tweede deel behandelden we serendipiteit, de 2 kanten van strategische HRM en sterven voor de zaak.

Welke ideeën heeft u over innovatief organiseren?‘De innovatieve organisatie’ of ‘de creatieve organisatie’ vind ik per definitie een oxymoron. Een organisatie neemt voor een groot gedeelte ruimte bij mensen weg door te standaardiseren. Ik heb zelf de indruk dat 70 tot 80 procent van de mensen op functies zitten waarbij innovatie niet aan de orde is. En dan bedoel ik niet innovatie als verbetermanagement. Echte innovatie in de betekenis van Schumpeter, ‘neue combinationen’, ‘creatieve destructie’. Dat vraagt om veel meer en ik betwijfel of je dat kan organiseren.
 

Sociale innovatie: Hype of hoop?Waarom moet je als Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie met een ongelofelijk vergrootglas kijken of er ergens een bloempje van sociale innovatie bloeit? Ik vind het meer speuren naar innovatie of creativiteit die ergens heeft plaatsgevonden, dan dat we zeggen laten we eens vijf of zes mensen bij elkaar zetten om eens creatief te worden. De begrippen organiseren en creativiteit staan haaks op elkaar. Mensen zijn heel redzaam en creatief als het moet. In de literatuur hebben we dan nog termen als ‘free space’ , ‘slack’, ‘dither’, ‘speelruimte’. Die begrippen staan weer haaks op de anorexia strategieën van kostenbeheersing, efficiency en optimalisatie. Als organisatie roep je dus ‘het moet goedkoop en creatief’. Ik vind dat een hele boeiende combinatie.
 

Serendipiteit?Ja, dat las ik laatst op de site van Gyuri Vergouw. Het voorbeeld van serendipiteit is voor mij altijd 3M met de gele memoplakkers (Post-it). Het voorbeeld is alweer 40 jaar oud, maar goed. Je moet speuren naar dit soort voorbeelden en een beetje openstaan om succesvolle voorbeelden toe te kunnen passen. Maar in de grotere bedrijven zitten we helemaal niet te wachten op innovatie in de primaire processen.
 

Innovatie = ruimte om te mogen rommelen?Vroeger heb ik wel een due dillegence onderzoek gedaan voor Alpinvest, nu een venture capitalist. Die hanteerden ongeveer de formule 1:16 voor succesvolle innovaties. Dat is de norm voor een investeerder. In de tweede helft van de jaren negentig heette dit ‘incubators’, zoals bijvoorbeeld Roel Pieper, die in ‘gorilla parks’ hun potentieel succesvolle bedrijfjes begeleiden. Als kosten niet de maatstaf van succes zijn, dan heb je af en toe een toevalstreffer.
 

Kunt u zelf een praktijkvoorbeeld geven?
In het begin van mijn loopbaan ben ik betrokken geweest bij het losweken van VDT uit DAF. Het ging om het product ‘de variabele transmissie’ in DAF trucks. De variabele transmissie is inmiddels al 50 jaar oud. Het was een revolutionair idee. Elke keer weer gingen de prognoses de mist in. Er wordt structureel onderschat hoe lang het duurt voordat een automobielfabrikant bereid is om een ander transmissie systeem in zijn auto’s in te bouwen. In het begin dachten we dat het 5 jaar zou duren. Na 50 jaar later is het product wel wat populairder. Het is nu ingebouwd door Subaru en Fiat en hier en daar wordt hij toegepast door een andere fabrikant. En eigenlijk is het ook wel goed te begrijpen. Zolang er nog niet is gestandaardiseerd en georganiseerd kun je nog betrekkelijk eenvoudig wijzigen, maar de drempel wordt veel hoger als je al miljoenen hebt geïnvesteerd in een productielijn. Ik zie wel veel ‘sluipende sociale innovatie’. De vraag is alleen ’Wanneer pakt iemand het op en zegt dit is een leuk idee en zet er vervolgens een schijnwerper op?’

Sociale innovatie is uw vakgebied, namelijk strategische HRM. Wat vindt u van deze stelling?Er zitten vele dimensies aan het toch wel rare vakgebied van strategische HRM. Aan de ene kant heb je het over aspecten van leiderschap, inspiratie en de omgang tussen managers en medewerkers. Aan de andere kant heb je een enorm instrumentarium wat voor een groot gedeelte beheersmatig van aard is. Als ik de afgelopen 40 jaar in ogenschouw neem, dan worden er bijvoorbeeld nieuwe beloningssystemen bedacht. Je ziet daar de worsteling in het vakgebied: moet je mensen belonen of moet je functies belonen? Een klassiek dilemma. Elke keer vanuit onvrede met de ‘function based’ systemen’, de ‘structure based’ systemen. Vervolgens zeggen mensen dat het ‘competencies based’ systemen moeten zijn of ‘skills based’ of ‘personality based’. Zeg het maar. Er wordt veel aandacht aan besteed en er verschijnt ongetwijfeld een artikel over in de Harvard Business Review. Dan blijkt na een tijdje dat op personen gebaseerde systemen toch een dermate grote hoeveelheid subjectiviteit in zich te hebben, dat men zegt: Eigenlijk zijn die ‘function based’ systemen toch betrouwbaarder en makkelijker te objectiveren en daardoor wat beter uit te leggen
 

Beter te verantwoorden?Ja, beheersbaarder. Legitiemer. Minder subjectiviteit. In HRM zie je dan het volgende. Er komt een leuk idee voorbij, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement. Dan hebben we de neiging om dat zo door te bureaucratiseren. Zo te standaardiseren. Mede geholpen door de moderne gemakken van de ICT. Een idee wat oorspronkelijk bedoelt was om ruimte te creëren, slaat helemaal door naar de beheersmatig kant.
 

Gepacificeerde oorlog?Dat vind ik wel heel erg extreem. Er is wel ruimte voor tegengestelde belangen. In het beeld organisatie enerzijds en individu anderzijds, daar zit natuurlijk een ongelooflijk spanningsveld. Dat komt natuurlijk fantastisch tot uitdrukking bij bedrijven waarbij mensen bereid zijn hun leven te geven (Al-Qaeda). Dan wordt er ze wellicht 70 maagden in het vooruit zicht gesteld waarom ze dit doen (als wenkend perspectief), maar goed. Ja, organisaties zijn in feite vrijheidsbeperkend voor individuen. Ze sturen en beheersen gedrag en aan de andere kant lokken ze gedrag uit. In dat kader is het dus erg moeilijk om creativiteit uit te lokken. Creativiteit in organisaties is vaak ook moeilijk op te sporen, omdat de mensen die creatief zijn vaak zich aan de marge van de organisatie verkeren. Ze horen er niet echt bij, ze zitten misschien in een kleine vestiging of ze dragen raar haar. Ze worden net niet echt serieus genomen. De mensen die speuren naar innovatie kijken een beetje naar de mainstream en die creatievelingen zijn dan toch een beetje rare vogels. Binnen een adviesbureau zoals Berenschot kan ik hier wel 10 van die mensen hebben. Niemand weet wat ze echt doen, maar zolang ze hun eigen broek op kunnen houden (dat wil zeggen voldoende omzet genereren), dan is het al gauw goed. (wordt vervolgd).