Personeelsschaarste leidt naar sociale innovatie

Werkgevers constateren het ontstaan van personeelsschaarste als gevolg van een goed draaiende economie. Al jaren is sprake van schaarste op de arbeidsmarkt voor de zorg en welzijnsector. Er zijn vele kamervragen over gesteld. Maar ook accountants- en advocatenkantoren hebben er merkbaar last van. Volkskrant banen (15-01-2008) brengt dat je van goede huize moet komen om studenten te paaien. Dergelijke schaarste leidt tot prijsdruk en tot de noodzaak voor organisaties om een strategie te bedenken. Een dergelijke strategie heeft al snel een verbinding met “sociale innovatie,” aangezien de vernieuwing is gelegen in het realiseren van een andere relatie, per definitie een sociale en contractuele relatie met de mensen die het vereiste werk verzetten. Welke strategieën worden gevolgd, wat hebben deze te maken met sociale innovatie en waarom kunnen deze strategieën succesvol zijn omdat het rekening houdt met ontwikkelingen in de toekomst? De vijf strategieën die ik wil noemen zijn: (1) flexibilisering van arbeid; (2) buiten de organisatie organiseren; en (3) relationele verdieping; (4) efficiënter organiseren van het werk; (5) breder werven en opleiden.

Samenwerkingsverbanden met zelfstandigenDe eerste strategie betreft het kiezen voor het meegaan in de flexibilisering van de arbeidsmarkt door flexibele arbeid te contracteren. Naar verluid zijn er in Nederland inmiddels 1 miljoen zelfstandigen, die zich in toenemende mate organiseren in coöperaties. Een duidelijke trend dus, die naar verwachting in de toekomst zal doorzetten. En was de coöperatie van zelfstandigen ook al niet een innovatieve organisatievorm voor de boeren, die bovendien de tand des tijds wist te overleven – zie o.a. Rabobank! Deze strategie betekent voor organisaties het kiezen voor freelance specialisten en interim-managers. Een toename in de flexibiliteit kan een organisatie allerlei strategische voordelen opleveren, zie met name het werk van Henk Volberda (al gaat zijn werk niet zozeer in op flexibele arbeid). Het werken met flexibele arbeidskrachten kan binnen een definitie van sociale innovatie vallen, aangezien de arbeid anders wordt georganiseerd. Aangezien flexwerk in de regel per uur fors duurder is, denk aan een factor twee, wordt tevens de organisatie meer gericht op het uitvoeren van projecten met hoogwaardige specialisten, dan op het uitvoeren van vaste functies. Het nadeel van deze strategie is dan ook dat het geen goede optie is voor vaste functies. Het niet aan je binden van kenniswerkers levert ook forse risico's op met betrekking tot kennisbehoud en bescherming van intellectueel eigendom.

OutsourcingEen tweede strategie is het kiezen voor het innovatief organiseren van de organisatiegrenzen: delen van de organisatie waarvoor het steeds moeilijker wordt om goed personeel te vinden worden verplaatst of afgestoten, dat laatste bijvoorbeeld met een constructie als outsourcing. De strategische motivatie hierachter is simpel: de belangrijkste prestatieindicator voor ondernemingen is altijd al “groei” geweest, dus als groei vanwege de arbeidsmarkt er niet kan komen, zal een board de neiging krijgen om de activiteiten mondiaal te verplaatsen of af te stoten! Nu is outsourcing ook een belangrijke trend met stevige groei op de managementmarkt, dus heeft een dergelijke strategie een natuurlijke aantrekkingskracht – als iedereen het doet, kun je het als volgend manager bijna niet mis hebben! Maar kan outsourcing wel gezien worden als sociale innovatie? Volgens mij wel: het is immers bijna uitsluitend de omvang van de sociale groep die organisatie heet die wordt vernieuwd, terwijl de “routines” van de organisatie in werkwijzen en communicatiepatronen niet drastisch verandert. Dat gaat vervolgens geleidelijk. Deze strategie kan dus heel succesvol zijn als vervreemding weinig risico's oplevert.

Binden en boeien
De derde strategie heeft als kern de relationele verdieping: het intensiever “binden” van mensen aan (de missie van) de organisatie. Als dit vruchtbaar verloopt, wordt de organisatie bekend als aantrekkelijke werkgever. Mensen lopen minder snel weg voor 100 euro meer, zodat het schaarsteprobleem binnen de perken blijft. De bonus van deze strategie is dat het personeel het aandurft om familie, vrienden en bekenden aan te trekken. Dat dit de laatste tijd en ook in de toekomst steeds eenvoudiger kan met behulp van sociale netwerksites zoals Hyves en LinkedIn is boven iedere twijfel verheven. Het nadeel van zoveel binden is dat het wel veel intern gerichte energie kost, zodat terechte kritieken en een externe oriëntatie op markten eronder kan leiden.

Slimmer werken 
De vierde strategie leidt naar wat velen wel zien als de kern van “sociale innovatie”, namelijk het vernieuwen van het arbeidsproces zodat de organisatie met dezelfde mensen in staat is om méér te doen. Kortom, slimmer werken! Dit kan door de processen anders te ontwerpen, maar ook door mensen meer mogelijkheden te geven om het zelf goed te regelen. Hierdoor stijgt de arbeidsproductiviteit en kan een periode van personeelsschaarste worden overwonnen. Nadelen zijn dat het meer coördinatie tussen groepen kan vergen. Bovendien vergt het een projectmatige aanpak met een behoorlijke doorlooptijd, dus als je eraan begint, kan het wel eens zo zijn dat je in de periode van schaarste eigenlijk meer (tijdelijk) personeel nodig hebt om de projecten te draaien.

Breder werven en opleiden
Aan het eind van de 20^ste werd het door de krappe markt aantrekkelijk om personeel uit het buitenland te halen en dat zien we nu ook gebeuren. Een andere mogelijkheid is om maatschappelijk verantwoord te organiseren door juist ouderen en onervaren mensen aan te nemen en hun samenwerking slim te organiseren, zodat bijvoorbeeld eeuwenoude rolpatronen zich kunnen ontwikkelen als de meester-gezelrelatie in kennisoverdracht. Dit biedt ouderen de mogelijkheid om hun kennis door te geven, de maatschappij de middelen om het pensioen betaalbaar te houden en mensen met nog niet alle vereiste kwalificaties de mogelijkheid om zich te bekwamen. Managers noemen dit typisch een win-win strategie, en dat is positief. Een mix van diverse mensen geeft een gunstig klimaat voor innovatie en ik heb me laten overtuigen dat dergelijke teams in de praktijk vaak een verbluffende kwaliteit leveren. Hier kunnen we in de komende tijd nog veel van verwachten. 

Wat leert dit ons?Deze vijf strategieën – namelijk plannen om middelen in te zetten om de toekomst te realiseren – voor het omgaan met personeelsschaarste, zijn te verbinden  aan de moderne opdracht van “sociale innovatie” (ik heb expres vermeden om een definitie aan te halen of te vormen). Ik concludeer dan ook dat de huidige periode van relatieve personeelsschaarste een uitgelezen kans biedt om meer aan sociale innovatie te doen. Waarschijnlijk is het zelfs een strategische noodzaak. Daarbij kan worden meegelift op actuele trends zoals meer zelfstandigen, outsourcing en sociaal netwerken op het internet. Elke strategie heeft voor- en nadelen en dient op de organisatie te worden toegepast. Het interessante is, één organisatie kan ze in een portfolio allemaal tegelijk voeren. Wees vooral creatief, dat hoort zo bij schaarste!