Organiseren: van gestold wantrouwen naar vloeiend samenwerken en aanpassen

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen. Of zoals Johan Roels zegt: ‘the process is the leader’.

In het artikel ‘Vloeibaar organiseren: onontkoombaar’ schrijft Richard van der Lee: “Aan deze vormen van anders organiseren worden allerlei termen gekoppeld. Denk hierbij aan Fluidism … of aan Fuzzy organiseren (‘The Fuzzy Firm’, Van den Born). Zelf noem ik dit al enige jaren vloeibaar organiseren. Dat is gerelateerd aan de gedachte van het ‘vloeibariseren’ van de samenleving, dat de Brits-Poolse filosoof en socioloog Bauman beschrijft in ‘Vloeibare tijden – Leven in een eeuw van onzekerheid’. Zoals Bauman beschrijft, worden relaties steeds vluchtiger en leven we in een maatschappij waarin vrijwel alles beweegt en weigert consistent te worden.”

Metaforen voor vloeiend organiseren

Ik ben al enige tijd op zoek naar een goede metafoor voor de ‘vloeibare organisatie’ of voor het ‘vloeiend samenwerken en aanpassen’. In een eerder artikel gebruikte ik als metafoor ‘de organisatie als vogelzwerm’. In zijn originele boek ‘De kracht van de zwerm: zelfsturing in organisaties’ (2009) beschrijft Jaap van Ginneken de belangrijkste kenmerken van een zwerm:

• ­ omvat groot aantal gelijksoortige en vrijelijk bewegende eenheden
• ­ die naar een gemeenschappelijk doel streven
• ­ die geheel zelfstandig en snel op elkaar en op de omgeving kunnen reageren
• ­ die zich bewust zijn van hun wederzijdse afhankelijkheid en daarom bij elkaar willen blijven.

Volgens Van Ginneken zijn de voordelen van een zwerm dat deze zich voortdurend kan aanpassen aan nieuwe en onverwachte omstandigheden en een groot vermogen tot zelforganisatie, innovatie en creativiteit heeft dat uitstijgt ver boven de voordelen centrale aansturing.

Als reactie op mijn artikel merkten enkele vogelkenners echter op dat de zwerm niet gebruikt wordt om te trekken, maar om te foerageren en te overnachten. Samenscholen in een zwerm geeft namelijk meer veiligheid voor de individuele vogel. Met ‘meer veiligheid’ hebben de vogels een gezamenlijk doel, maar als metafoor voor een organisatie gaat het toch meer om een te bereiken bestemming als doel.

Als we dan toch bij vogels blijven, dan is ‘de ganzenvlucht’ misschien een betere metafoor. Bij hun jaarlijkse trek vliegen de ganzen in V-vorm met een steeds wisselende voorman waarbij formaties uit elkaar vallen en zich opnieuw vormen afhankelijk van de situatie en de behoefte.

De metafoor van de ganzenvlucht is eigenlijk meer van toepassing op teamwork. Een andere metafoor die ik al enkele keren heb gelezen, onder andere bij de eerder genoemde Richard van der Lee, is de ‘Barbapapa organisaties’. Voor degenen die Barbapapa niet kennen: “De Barbapapa's kunnen hun gedaante in iedere gewenste vorm brengen. Vlak voordat ze naar een nieuwe vorm veranderen roepen ze vaak: "Huup, huup, Barbatruc". Dit gebeurt niet voor elke gedaanteverwisseling.” (bron: Wikipedia).

De Barbapapa’s kunnen zich dus flexibel aanpassen aan hun omgeving, maar alleen in hun verschijningsvorm, aan hun buitenkant. Want hoe de aanpassing van binnen werkt is niet duidelijk. Ook Wikipedia geeft hierop geen antwoord. Deze metafoor geeft ons dus geen inzicht over hoe organisaties wendbaar en flexibel kunnen worden.

De ‘zwerm’ gecombineerd met de ‘ganzenvlucht’ is dan nog de beste metafoor die ik ken. Als iemand een betere metafoor weet, dan houd ik mij aanbevolen! (Reacties graag onderaan dit artikel)

Vloeibaar organiseren door zelforganisatie

Zelforganisatie is een andere manier om de vloeibare organisatie te beschrijven. Bij zelforganisatie zijn er geen opgelegde kaders, de inrichting van de organisatie is bottom-up. Er zijn dus geen organigrammen of procesbeschrijvingen, maar alleen eenvoudige principes. Voor de benodigde principes van zelforganisatie kunnen we de ‘zwerm-principes’ aanpassen en uitbreiden. Bij zelforganisatie zijn of hebben de leden van de organisatie:

1. een gezamenlijk doel waaraan iedereen wil bijdragen in plaats van moet bijdragen
2. elkaar nodig (zijn afhankelijk van elkaar) om het doel te bereiken
3. niet afhankelijk zijn van centrale leiding, maar steunen op eigen initiatief en individuele reactie op wijzigingen in omgeving
4. de besturing en de uitvoering van de benodigde werkzaamheden liggen in eigen hand
5. overwegend horizontale samenwerking, inclusief onderlinge afstemming en onderhandeling
6. een actieve houding en een herkenbare eigen bijdrage (toekijken of alleen kritiek uiten is niet acceptabel).

Om succesvol te blijven in snel veranderende omgevingen is de uitdaging om van gestolde organisaties vloeibare organisaties te maken. Dat doe je door alle statische elementen, of in ieder geval zoveel mogelijk, weg te halen. Dus minder denken in organigrammen en functiebeschrijvingen en meer in gezamenlijke doelen en de kracht van horizontale afstemming tussen medewerkers onderling en met de omgeving (ofwel: zelfsturing en zelforganisatie).