Met uitstekende service werken aan incrementele innovatie

Onze economie is een service of diensten economie geworden. Als we spullen willen laten maken dan doen we dat in Zuid Korea, Laos en Vietnam. Het leveren van diensten is echter van een hele andere orde dan het leveren van goederen. In een service transactie speelt de klant namelijk een belangrijke rol, hij/zij is ‘prosumer’.

De kwaliteit van de interactie is daarmee bepalend voor de ervaring van de dienstverlening en voor de door de klant ervaren klantgerichtheid van de aanbieder. En die klantgerichtheid wordt steeds belangrijker. Door de actieve rol die de klant heeft bij het tot stand komen van het service product, maar ook omdat klanten daar steeds vaker een duidelijke verwachting en mening over hebben. Die verwachtingen en ervaringen worden bovendien tegenwoordig direct gedeeld met ‘followers’ of andere medestanders in een gigantisch wereldwijd digitaal informatienetwerk. Het komt erop neer dat organisaties steeds actiever en vooral professioneler de relatie met haar omgeving moeten gaan managen, want de omgeving van die organisaties is daar al vast mee begonnen.

Een tweede effect van de nieuwe relatie die organisaties hebben met hun klanten en andere stakeholders, is de manier waarop innovatie plaatsvindt. Vroeger was innovatie R&D: een afdeling van wat sociaal gehandicapte slimmeriken die met al dan niet briljante productinnovaties kwamen. Inderdaad: Steve Jobs is daar het beste en mooiste voorbeeld van. Bij diensten spelen echter de klanten daar ook een rol in, immers zij zijn medeproducent geworden en hebben vaak duidelijke ideeën over wat er slecht gaat en beter kan. Je zou als aanbieder van diensten ook wel gek zijn als je geen gebruik zou maken van het enorme potentieel aan tips en suggesties die klanten hebben over het product, het proces, de communicatie over andere aspecten die samenhangen met het leveren van de dienst.

Juist vanuit de behoefte om de relatie met klanten efficiënter en professioneler te maken is al geruime tijd het fenomeen ‘call center’ of ‘contact center’ ontwikkeld. Het merkwaardige verschijnsel doet zich echter voor dat zowel klanten als call center medewerkers maar matig tevreden of ronduit ontevreden zijn met het functioneren van call centers. De allesbepalende drang om het vooral zo goedkoop en efficiënt mogelijk te doen, leidt in vele gevallen tot klantontevredenheid en veel verloop onder de ‘agents’. Beide effecten kosten geld dus is er alle reden om naar een alternatief business model te kijken.

Uit diverse onderzoeken onder agents blijkt dat zij dagelijks veel feedback krijgen van klanten over zaken die niet goed gaan, zaken die anders kunnen en uiteraard ook over zaken die goed gaan. Die feedback over de imperfecties van de organisatie vormen een geweldige input voor verbeteringen, incrementele innovatie dus. In de praktijk gebeurt er echter zelden iets met die informatie. Het heeft er dus alle schijn van dat klantcontact via een traditioneel contact centers onvoldoende leidt tot klanttevredenheid en al helemaal niet tot innovatie. Het moet dus anders.

Een interessant concept rond het vormgeven van banen en het organiseren van bevlogen medewerkers, is het zogenaamde ‘Job Demands and Resources Model’ (JDR-model) van o.a. Arnold Bakker en Willem Schaufeli. In dit model gaat het om de juiste mix van eisen (‘demands’) en hulpbronnen (‘resources’, zowel job als persoonlijke). Het voert te ver om het model hier helemaal te behandelen, maar verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat het hebben van voldoende bronnen dient als buffer voor pittige baaneisen en daarmee bijdraagt aan de bevlogenheid van medewerkers. En dat is precies wat je als organisatie wilt hebben: bevlogen medewerkers. Want het is aangetoond dat zij niet alleen hun werk excellent uitvoeren maar bovendien extra werkgedrag vertonen. Dat extra gedrag (‘extra role performance’) leidt ook tot initiatieven en ideeën rond het verbeteren van de organisatie als geheel. Ja, inderdaad, dat lijkt verdacht veel op innovatie.

Aan managers van call centers dus de opdracht om van hun agents bevlogen ('engaged') medewerkers te maken. Vinden de klanten van de organisatie erg prettig, met alle positieve effecten van dien, maar je bevlogen agent komt ook ‘als vanzelf’ met allerlei verbetervoorstellen en andere tips. Niet helemaal vanzelf uiteraard. Je moet ook zorgen dat er wat gebeurt met die tips en dat de communicatie daarover vlekkeloos verloopt. Maar het begint met het nadenken over een goede mix van demands en resources en een veel specifiekere werving en selectie van agents. Zoals gezegd, het zijn niet alleen job resources maar ook persoonlijke hulpbronnen die bijdragen aan bevlogenheid van medewerkers. Nu ligt de nadruk erg op demands met alle gevolgen van dien.

Als contact centers niet alleen excellente service verlenen maar ook bijdragen aan innovatie dan zijn ze meteen verlost van het imago dat je daar alleen gaat werken als je niets anders kunt (krijgen).