The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

De TV-serie 'Game of thrones' is uitgegroeid tot een hit en is inmiddels bezig met een derde seizoen waarin de schokkende intriges elkaar weer snel opvolgen. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers. In zijn succesvolle boek ‘Hoe word ik een rat?’(2003) stelt Schrijvers dat politieke spelletjes een onmiskenbaar onderdeel van het werken in organisaties zijn en dat het beheersen hiervan een noodzakelijke voorwaarde is om aan de top te komen en te blijven:

‘Konkelen, streken uithalen, samenzweren zijn in een organisatie een alledaagse bezigheid. Wie spant met wie samen? Wie zijn er twee handen op een buik? Wie manipuleert wie, waartoe en hoe? Welke belangen streven mensen na? Mensen die vertrouwen op de formele verhoudingen, op het 'nette' spel, komen bedrogen uit. Beslissingen komen niet alleen tot stand door rationele afwegingen van voor- en tegenargumenten. Nee, het andere spel, het ondergrondse politieke machtsspel, is minstens even belangrijk. Over welke machtsbronnen kun je eenvoudig beschikken? Hoe vind je de zwakheden van je tegenstrevers? Hoe speel je hoog spel? Veel medewerkers worden met managementtheorieën om de oren geslagen en aangespoord tot ontwikkeling, synergie, bezieling en meesterschap, terwijl hun ervaring daar haaks op staat: de ervaring van graaien, naaien en piepelen.‘ (bron: bol.com)

De negatieve associaties bij veel mensen bij woorden als ‘konkelen’ en ‘macht‘ zijn volgens Schrijvers onterecht omdat dit gedrag nu eenmaal de realiteit is. Het probleem van machtspelletjes en gekonkel is wel dat dit verder gekonkel uitlokt. Als je wilt overleven of verder komen in een organisatie die sterk is gepolitiseerd is dan zul je ook moeten politiseren. Deze donkere kant van het management wordt, merkwaardig genoeg, niet of nauwelijks behandeld in management opleidingen.

Het werk van Schrijvers is, onder andere, gebaseerd op het boek van Niccolo Machiavelli: ‘Il principe’ (1513), meestal in het Nederlands vertaal als ‘De heerser’. Hierin beschrijft Machiavelli de daden die een heerser moet nemen om aan de macht te komen en te blijven. Zijn uitgangspunt is: het doel heiligt alle middelen. Deze middelen zullen veel mensen tegenwoordig beschouwen als hard of achterbaks. Een bekend voorbeeld uit de ‘middelen’ van Machiavelli: ‘het is beter om gevreesd te zijn dan geliefd’ want gevreesd zijn kun je zelf bewerkstelligen door harde en wrede daden. Vertaald naar onze tijd: als manager moet je geen toezegging doen van een dikke bonus bij goede prestaties, maar kun je beter dreigen met persoonlijk faillissement en negatieve persoonsgerichte publiciteit bij slechte prestaties. En deze dreiging dan natuurlijk ook uitvoeren! Een ander voorbeeld vertaald naar de huidige tijd: als nieuwe CEO kun je beter het gehele oude MT ontslaan en een nieuw MT benoemen want dan weten de MT-leden waar hun loyaliteit moet liggen als ze hun baan willen behouden.

Het ‘spel van de macht’ is dus een onmiskenbaar, en soms zelfs nuttig, onderdeel van het functioneren van organisaties. Als CEO van een (grote) organisatie zul je zowel leider als heerser moeten zijn. Het kan echter uit de hand lopen en tot onethisch gedrag leiden. De afgelopen jaren zijn we geconfronteerd met de schaamteloze zelfverrijking van, onder andere, bankiers en corporatiebestuurders door het toekennen van te hoge bonussen voor zichzelf voor het nemen van te hoge bedrijfsrisico’s. Zelfverrijking ten koste van anderen met alleen de eigen beloning in gedachten. In de film ‘Inside job’ (2010) wordt een ontluisterend beeld geschetst van bankiers, professoren en politici die, vanuit hebzucht en eigenbelang, de hele wereld in de huidige crisis hebben gestort. Maar denk bij het nastreven van ook eigenbelang aan politici die projecten starten alleen voor hun eigen eer en glorie waarvan ze bij voorbaat al weten dat de kosten 2 of 3 keer zo hoog zullen uitvallen als begroot.

Wat voor managers en politici geldt, geldt natuurlijk ook voor medewerkers. Gekonkel, fraude, zelfverrijking en machtspelletjes komen evengoed bij medewerkers voor. De ogen sluiten voor ‘foute’ medewerkers kan helaas niet. Toch houdt professor Kees Cools in zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’(2005) een pleidooi voor meer vertrouwen. Door vertrouwen te geven worden de creativiteit en productiviteit in een organisatie namelijk verhoogd en controle gebaseerd op vertrouwen brengt ook minder kosten met zich mee.

Mijn visie op organisaties en medewerkers is, en blijft, dat mensen die oprecht geïnspireerd zijn door hun werk en volledige informatie krijgen hun maximale energie zullen geven om de organisatiedoelen te bereiken, de kosten te beheersen, creatief te zijn en fraude of misbruik te voorkomen. Voor beheersing zijn dan alleen innovatieve control-instrumenten nodig. De zelfreinigende werking van de onderlinge sociale controle doet de rest. Organiseren dus rondom de te vertrouwen meerderheid en niet op de ‘foute’ uitzonderingen. Vertrouwen geven vraagt wel veel persoonlijke moed en een goed incasseringsvermogen!