Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

Al in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2016 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status. Een voorbeeld is het jaarlijkse beoordelingsgesprek: dat is altijd gevoelig omdat de medewerker dan expliciet geconfronteerd wordt met zijn ondergeschikte rol. Leidinggevenden kunnen zorgen voor een werkomgeving waarin statusverschillen zo klein mogelijk zijn door bijvoorbeeld hun waardering te geven in de vorm van persoonlijke complimenten in plaats van geldelijke beloningen die het onderling statusverschil vergroten. Of zorgen voor een bedrijfscultuur waarin het respect voor iedere medewerker hoger in het vaandel staat dan het onderscheid tussen hiërarchische rangen en standen.

Certainty (zekerheid)

In tijden van grote onzekerheid gaat veel energie in de hersens verloren aan het omgaan hiermee terwijl in tijden van zekerheid deze energie gebruikt kan worden voor productiviteit en creativiteit. Beperkte onzekerheid daarentegen kan wel bijdragen aan de aandacht en de nieuwsgierigheid van mensen. Om zelfverzekerde en toegewijde teams te vormen, moeten leidinggevenden dus zorgen voor een omgeving met zekerheid en stabiliteit. Bij grote reorganisaties, en dus grote onzekerheid, moeten leidinggevenden zorgen voor goede informatievoorziening en voor transparantie. Bijvoorbeeld: grote (veranderings-)projecten kunnen onderverdeeld worden in overzichtelijke kleinere stappen.

Autonomy (autonomie)

Weinig of geen beslissingsmacht over de eigen situatie kan het functioneren van mensen ernstig ondermijnen. De stress die voorkomt uit gevoelens van onmacht hindert de gezonde werking van de hersens. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat ZZP’ers die eerst bij een werkgever werkten vaak meer uren per week maken, maar desondanks veel minder stress ervaren. Leidinggevenden moeten zorgen voor veel beslisruimte binnen hun teams en bij hun individuele medewerkers en vooral micro-management vermijden.

Relatedness (verbondenheid)

Goede samenwerking is gebaseerd op gezonde relaties die op hun beurt gebaseerd zijn op vertrouwen en empathie. De hersens ervaren vooral gevoelens van vertrouwen en empathie als mensen onderdeel uitmaken van dezelfde sociale groep. Leidinggevenden doen er daarom goed aan om nieuw samengestelde (project-)teams de tijd te geven om elkaar te leren kennen. En leidinggevenden moeten verder ervoor zorgen dat geen medewerkers buiten de boot vallen of zich buitengesloten of geïsoleerd voelen.

Fairness (rechtvaardigheid)

De hersenen reageren sterk op waargenomen onrechtvaardigheid, bijvoorbeeld in beloning of waardering. Leidinggevenden moeten daarom altijd zorgen dat hun beslissingen uitlegbaar zijn en bijdragen aan een gevoel van rechtvaardigheid. Een goede informatievoorziening en grote transparantie dragen hieraan bij.

Aangezien een groot deel van ons sociaal leven zich afspeelt in organisaties en leidinggevenden in belangrijke mate de inrichting - zowel de harde als de zachte kant - van de organisatie bepalen, zijn de bevindingen van dit neurowetenschappelijk onderzoek zeer relevant voor leidinggevenden. Veel organisaties en medewerkers beschouwen een baan als een economische transactie, maar de hersens zien werk vooral als een sociaal systeem. Leidinggevenden die dat begrijpen, kunnen beter zorgen voor een omgeving die stimulerend is voor ‘engagement’ van medewerkers, inzet van talenten, productief teamwork en productieve verandering. Leidinggevenden moeten zich dus bij al hun handelingen bewust zijn van de mogelijke gevolgen voor hun medewerkers. Iedere beslissing, ieder gedrag triggert de hersens van hun medewerkers en kan leiden tot gevoelens van bedreiging of beloning. Daarom is leidinggeven ook zo moeilijk.

Overigens, ook leiders zijn mensen en dus gevoelig voor de SCARF-kenmerken. De manier waarop zij zelf reageren op externe prikkels heeft een sterk effect op de reacties van hun medewerkers. Goede zelfkennis en regelmatige zelfreflectie zijn daarom essentiële competenties voor de succesvolle leidinggevende.

Dit artikel is een ingekorte vertaling van het artikel ‘Managing with the brain in mind’ van David Rock. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden