Lean: het continu nastreven van perfectie én ruimte voor tegenstellingen

Er bestaan nog steeds veel misverstanden over Lean management. Het wordt meestal gezien als een verzameling verbetertechnieken, zoals Kaizen, SMED en value stream mapping om verspillingen te elimineren en het werk te laten stromen. Soms wordt Lean zelfs gezien als een snelle methode om kosten te besparen.

Dat is onterecht, want hoewel het toepassen van (de verschillende technieken en instrumenten van) Lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is Lean vooral een filosofie én praktische aanpak om de hele organisatie te professionaliseren, gericht op het leveren van de juiste klantwaarde.  Standaardiseren (uniformeren), vereenvoudigen en visueel management zijn daarvoor belangrijk. Dat wil niet zeggen dat Lean niet samengaat met automatisering, ERP en detailplanning (scheduling). Integendeel. Autonomation, oftewel automatisering met een menselijke maat, is één van de pijlers van het Toyota Productiesysteem (TPS). En Heijunka (level scheduling) is binnen Lean een belangrijk instrument om productienivellering te bereiken en daarmee een consistente flow in de productie te verkrijgen. Eenvoudig én geavanceerd.

‘Keep it simple’ ligt aan de basis, maar Lean is niet simpel en ook niet iets wat je er even bij doet. Het invoeren van Lean vergt een behoorlijke investering in tijd, capaciteit en geld. Veel organisaties vinden het moeilijk om Lean succesvol in te voeren en de voordelen daarvan te behalen op de langere termijn. Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit weten te plukken, maar op lange termijn slechts magere structurele verbeteringen behalen. De valkuil is steeds Lean te zien als een gereedschapskist met verbetertechnieken om (snel) besparingen te realiseren in het primaire proces.

Lean invoeren betekent het professionaliseren van de héle organisatie in het realiseren van de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten. De sleutel daarvoor ligt besloten in coachend en dienend leiderschap, waarbij Genchi genbutsu (terug naar de bron), Nebari tsuyosa (volhardendheid) en Gyakusetsu (paradox) centraal staan. Dit betekent dat het management werkelijke interesse heeft in de operationele problematiek en deze zelf ervaart door ‘op de werkvloer te gaan observeren’. Het vergt ook volhardendheid: diverse dilemma’s moeten worden overwonnen om in een situatie te geraken waarbij de hele organisatie continu streeft naar perfectie. Sterker nog, het vergt het creëren van een cultuur van tegenstellingen en leiderschap dat kan omgaan met diverse managementparadoxen. Dat zijn de succesfactoren van het TPS. Zo staat Toyota bekend om zijn strikte hiërarchie, top-down-sturing en het strak vasthouden aan standard operating procedures – tegelijkertijd hebben medewerkers de vrijheid om tegengestelde meningen te hebben, opbouwende kritiek te uiten en te experimenteren om betere werkmethoden en processen te ontwikkelen.

Marcel van Assen is Senior managing consultant bij Berenschot en Professor of Operational Excellence (for Services) aan de TiasNimbas Business School. Deze column verscheen eerder op Link en op het Berenschot Strategies blog.