LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’

Het LEAN-gedachtegoed heeft ook haar weg gevonden naar veel organisaties in het sociale domein. De kosten moeten omlaag door het veranderen van processen zodat je optimaal klantwaarde toevoegt en daarmee verspilling reduceert. We zien echter dat de implementatie van LEAN helaas niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zo worden procesverbeteringen wel bedacht, maar stagneert de implementatie en blijven de nieuwe procesbeschrijvingen ongebruikt in de kast liggen. Of worden ze wel gebruikt, maar is er geen sprake van een proces van continue verbeteren. Hoe komt dit?

Procesbeschrijvingen ongebruikt ‘in de kast’

Een van de oorzaken is dat procesveranderingen soms maar door een klein groepje zijn bedacht en 'over de rest uitgerold' wordt. Ook wordt LEAN vaak als 'DE' oplossing gezien, terwijl het op sommige momenten voor sommige problemen geen oplossing is. Zo kan een gebrekkige besluitvaardigheid van management ook een reden zijn voor een beperkte productiviteit. Alvorens met LEAN te beginnen is het advies om de vraag te stellen: voor welk probleem is het een oplossing?

Onlangs verzorgden wij een Leergang LEAN voor managers. Een prominente vraag was: "Nu zijn de processen slank, maar hoe gaan we nu daadwerkelijk anders handelen? En als het onszelf al niet lukt: hoe kunnen medewerkers verwonderd zijn en hoe komen zij tot anders doen?".

Overtuigingen en belemmeringen achterhalen

waardevrij onderzoek') . Hiermee kwamen we uit op hun eigen overtuigingen, belemmeringen en patronen. is een belemmerende overtuiging. Overtuigingen zijn vaak diepgewortelde opvattingen die je handelen bepalen. Deze kun je niet bestrijden door haar te ontkennen (overtuigingen zijn, voor de persoon zelf, waar). Je kunt mensen wel verleiden om er een andere overtuiging naast te zetten die bevorderend werkt, zoals: het bezig zijn met continue verbeteren verhoogt de betrokkenheid van medewerkers. Door bewustwording van de eigen overtuigingen en door andere overtuigingen ernaast te plaatsen, ontstaat er beweging, anders doen.

Inzicht in patronen en verleidingen

Ook leerden we het gesprek te voeren over waar ze als management elkaar ‘vasthouden in het niet doen.’ Zo bleek men wel ja te zeggen tegen MT-besluiten, maar zich er individueel niet altijd aan te verbinden en er in de praktijk dan ook niet naar te handelen. Zo ook met besluiten rondom LEAN en veranderende processen waar men zich vervolgens geen eigenaar van voelde.

Al met al is het voor een succesvol LEAN traject belangrijk om aandacht te hebben voor wat er onder het oppervlak plaatsvindt, zoals patronen en overtuigingen die mogelijk belemmerend werken. Het in gesprek gaan over tegenstrijdige belangen en de condities voor succesvol LEAN implementeren, verhogen de kans op een succesvol traject.

Dr. Marieke Wilke houdt zich als adviseur van 0/24 Research and Organization Development bezig met (gedrags) verandering in organisaties