Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

De laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Bron: Adrian Furnham met aanpassingen en  toevoegingen van auteur

Het ongewenste gedrag herkennen en bespreekbaar maken is lastig (zie ook: ‘Een lastig gesprek’ ). Daarom noemt Furnham dit de ‘olifant in de bestuurskamer’: iedereen ziet het, maar niemand durft erover te beginnen omdat de anderen er ook niet over beginnen. Bij Rochdale was de Maserati (met blauw kenteken) van de bestuurder de ‘olifant’ en bij Vestia de riante beloning van de bestuurder.

Hoe zorg je dat het gedrag van bestuurders effectief en integer blijft? Volgens De Nederlandse Bank (DNB) ligt de oplossing in de organisatiecultuur en de cultuur in de bestuurskamer. In 2011 heeft DNB hiervoor aanbevelingen gepubliceerd, de ‘7 Elementen van een integere cultuur’:

• Belangenafweging en evenwichtig handelen: alle relevante belangen onderkennen en zichtbaar meewegen bij besluiten;
• ­Consistent handelen: handelen in lijn met missie en doelstellingen en met eerder gemaakte afspraken;
• ­Bespreekbaarheid: stimuleren van positief kritische houding van werknemers en ruimte geven voor het bespreken van besluiten en van andere opvattingen, fouten en taboes;
• ­Voorbeeldgedrag: ‘good behaviour at the top’;
• ­Uitvoerbaarheid: realistische targets stellen en het wegnemen van perverse prikkels en verleidingen;
• Transparantie: vastleggen van en communiceren over doelstellingen en principiële keuzes naar alle stakeholders toe;
• Handhaving: aan niet-naleving worden consequenties verbonden.

Het voorkomen van ‘ontsporing’ begint met het bewustzijn van de mogelijkheid dat het gedrag van bestuurders zich verkeerd ontwikkelt. Vervolgens gaat het om het herkennen van de eerste symptomen, het bespreekbaar maken in het toezichthoudend orgaan (RvC of RvT) en het durven aanspreken van de bestuurder. Het toezichthoudend orgaan is ook verantwoordelijk voor het bijsturen van de bestuurder, en als dat niet slaagt, voor het vervangen van de bestuurder. Eigenlijk zou het onderwerp jaarlijks op de agenda moeten staan want de maatschappelijke gevolgen van ‘ontsporing’ zijn te groot.

En bestuurders moeten af en toe zelf een 'reality check' doen en zich een spiegel (laten) voorhouden ...