Eén van de meest intrigerende vragen over sociale innovatie vind ik of je sociale innovatie kunt versnellen, richten, als strategie kunt zien en ontwikkelen. Als definitie van sociale innovatie houd ik aan: "een vernieuwing van de arbeidsorganisatie gericht op talentontplooiing en prestatieverbetering". Er is enige consensus over sociale innovatie, in de zin dat sociale innovatie op de werkvloer ontstaat en dat je als leiding de voorwaarden kunt scheppen om sociale innovatie te stimuleren (www.ncsi.nl) . Veel organisatieadviseurs maken bezwaar tegen een concept van maakbaarheid van sociale innovatie, omdat zij vinden dat sociale vernieuwing gepaard gaat met ruimte en vertrouwen geven aan medewerkers (wat leiders doen) en niet met macht en management (wat managers doen).
Laten we eens een gedachte-experiment doen. Beschouw een organisatie als een biologisch ecosysteem. Dat doen we in de Community of Practice Sociale Innovatie (http://www.knooppuntinnovatie.nl/) regelmatig. Laatst nog, met o.m. Dhian Sioe Lie en Jack Crielaard op het landgoed van De Horst/De Baak in Driebergen. Zo'n ecosysteem is slechts in balans en dus stabiel, als het zich op een natuurlijke wijze ontwikkelt. Heel snelle veranderingen in de omgeving - bijvoorbeeld klimaatverandering - kunnen ecosystemen vernietigen of totaal veranderen - bijvoorbeeld de toendra van Alaska. Hoe proberen wij mensen grip te hebben op dit soort dynamische veranderingen, die zich deels buiten onze macht afspelen? Door middel van onderzoek proberen we te begrijpen hoe de ecosystemen zijn georganiseerd, hoe ze zich ontwikkelen. Door in de natuurlijke ontwikkelingsflow mee te gaan - dat geldt voor flora en fauna en ook voor mensen - kost het de minste energie. Alleen bij een positieve energiebalans overleeft een ecosysteem. Mensen kunnen alleen ingrijpen bij omgevingsveranderingen en in ecosystemen als zij begrijpen hoe het werkt, hoe het is georganiseerd.
De parallel met organisaties dringt zich nu op: moeten we dan organisaties en de mensen daarin alle ruimte geven om te ontwikkelen, groeien - op een natuurlijke manier? Moeten we een laisser faire cultuur omarmen en maar afwachten hoe een organisatie reageert op de steeds sneller wordende veranderingen in de markt? Organische groei van een organisatie is mooi, maar - net zoals bij de evolutie van ecosystemen - de benodigde tijd is lang. Zoveel tijd hebben we niet. We willen kunnen ingrijpen, sturen, leiden en managen. Vanuit korte termijnwinst (aandeelhouderswaarde) of langere termijnwinst (duurzaamheid). Dat doen we al jaren - op financiële kengetallen, met balanced scorecards, performance management, enzovoort. Daar zijn echter de medewerkers in de bedrijven en instellingen niet gelukkiger van geworden. Daarom staat sociale innovatie nu zo in de picture.
Maar hoe kun je dan sociale vernieuwing in organisaties sturen, leiden en managen? Door inzicht te hebben in hoe de organisatie als sociaal systeem werkt, door sociaalpsychologische kengetallen te hebben. Net zoals we werken met financiële kengetallen om onze organisaties economisch te sturen, hebben we sociaalpsychologische kengetallen nodig om onze organisaties sociaal te sturen. We moeten een organisatie als sociaal systeem "be-grijpen", voordat we kunnen "in-grijpen". En dat "ingrijpen" is niets anders dan sociale innovatie organiseren.
Sociale vernieuwing heeft natuurlijk ook te maken met diversiteitsmanagement, meer allochtonen en gehandicapten aan het werk, gezondheidsmanagement, nieuwe arbeidsverhoudingen, flexibeler werken, nieuwe strategische visies, meer rekening houden met privé-omstandigheden en "coachen on the job". Als het echter gaat om talentontplooiing, samenwerking en organisatiecultuur, zijn sociaalpsychologische kengetallen onontbeerlijk. Pas als je kennis hebt van het systeem, kun je het systeem sturen. Er bestaan inmiddels nieuwe meetmethoden om snel, eenvoudig en betaalbaar sociaalpsychologische kengetallen te krijgen.
Drs. Peter-Paul J. Biermans, managing director van Symfoia B.V.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Interessante column. Wat me fascineert is het onderscheid in je introductie tussen leiders en managers. Leiders geven ruimte en vertrouwen en managers gebruiken macht en sturen. Vervolgens stel je een gedachte experiment voor waarin je met zoveel woorden pleit voor controle- en meetinstrumenten voor sociale innovatie. Waarom? En wat doen leiders met sociale innovatie? Wat betekent dit voor hun visie en hoe kunnen ze dit inspireren?
Wat ik me ook afvraag, is de sociale innovatie een doel op zich? In het gedachte experiment kan ik me ook voorstellen dat sommige organisaties het niet overleven en dat er weer ruimte komt voor nieuwe soorten. Organisaties zijn toch niet primair ontworpen voor de eeuwigheid? Ze blijven bestaan, zolang er markt is voor de geleverde producten en diensten. De (sociale) innovatie is toch vaak een bijproduct. Als je innovatie gaat organiseren (een oxymoron volgens sommigen) ben je m.i. bezig met R&D en inderdaad arbeids- en organisatiepsychologie. Maar wellicht zie je dit anders.
Ten slotte, in je laatste alinea haal je onderwerpen aan die het onderwerp sociale innovatie zo verwarrend maken. Sociale innovatie (wij gebruiken de term innovatief organiseren) heeft niet primair te maken met diversiteitsmanagement, het mobiliseren van sociaal zwakkere groepen in het arbeidsproces, etc. (Het sluit het ook niet uit, maar dat is iets anders). Dit is waarom Rinnooy Kan al pleitte voor een andere term in de Ernst Heijmans lezing.
PS. Ik ben benieuwd of je ook iets wilt schrijven over leiderschap in sociale innovatie, dat is in elk geval een interessant onderwerp
Met vriendelijke groet,
Richard Puyt
Ja, het lijkt in tegenspraak: sociale innovatie en grip op sociale innovatie door middel van psychosociale kengetallen, kengetallen van het menselijk kapitaal. Hoe kun je nou als leider de ruimte geven aan sociale innovatie en deze toch plannen en controleren? Is sociale innovatie maakbaar of “gebeurt ’t gewoon” onder de juiste condities?
In werkelijkheid is sociale innovatie - of innovatief organiseren – een kind van de tijdgeest. We hebben die tijdgeest wel vaker gezien, bijvoorbeeld bij Investors in People en bij het gedachtegoed van het Centrum voor Gezondheidsbevordering op de Werkplek. Ook kwaliteitszorgdeskundigen houden pleidooien voor meer aandacht voor de factor mens.
De mooiste belofte van sociale innovatie is meer aandacht voor de mens op zijn werkplek. Betekent dat dan dat je af moet zien van managen en moet gaan leiden? Neen, managen blijft noodzakelijk. Maar een beetje meer leiderschap helpt om aandacht aan de mens op zijn werkplek te geven. Die extra ruimte die een leider zo creëert voor zijn mensen, leidt – behalve tot meer plezier in het werk, de medewerkers laten doen waar ze goed in zijn (talentontplooiing) en prestatieverhoging – óók tot uitingsvormen als diversiteitmanagement, meer gehandicapten aan het werk, méér balans tussen werk en privé, flexibeler arbeidstijden of –voorwaarden. In mijn visie zijn dit alle uitingsvormen van sociale innovatie; sociale innovatie die ontstaat door kleine veranderingen van de werkcontext. Dit hoort toch bij een slimme vernieuwing van de arbeidsorganisatie, waarbij talenten meer benut worden, er minder arbeidsstress is en de productiviteit hoger is? De vakbonden begrijpen dit ook onder sociale innovatie. En, net zoals een leider zijn nieuwe medewerkers niet laat zwemmen in hun nieuwe baan, maar ze doelen en kaders geeft, een visie en normen en waarden, hen complimenten geeft waar het goed gaat en hen laat ervaren hoe ’t niet moet (fouten maken mag!), zo werken de psychosociale kengetallen van het sociale kapitaal ook. Niet primair als stuurmechanisme, maar als hulpmiddel om versneld inzicht te hebben in wat eenieders sociaal-genetische talenten zijn; ik bedoel niet de hardskills, maar juist de softskills. De psychosociale kengetallen zijn er op de eerste plaats voor de medewerker zelf (t.b.v. persoonlijke groei en ontwikkeling), dan voor zijn leidinggevende (t.b.v. coaching on the job) en tenslotte voor de directie/bestuur (t.b.v. kennis over de organisatiecultuur). Waarom? Ten eerste, omdat een mens sneller leert als hij een spiegel krijgt voorgehouden. Ten tweede, omdat we in Nederland zo weinig leiders hebben. Als we onze managers een klein beetje meer leiderschap leren, een beetje meer ruimte leren geven aan hun medewerkers, maken de medewerkers een sprong in welbevinden op de werkplek en in performance. Én – ten derde - omdat de bedrijfsleiding vaak geen idee heeft van wat de organisatiecultuur nou eigenlijk is. Met psychosociale kengetallen is die organisatiecultuur te meten en monitoren.
Om concreet antwoord te geven op je vraag “Wat doen leiders met sociale innovatie?”, is mijn antwoord derhalve “ruimte geven aan hun medewerkers voor meer welzijn op de werkplek, talentontwikkeling en prestatie”. Wat betekent dit voor hun visie: leiders hebben een mensgerichte visie; zoals Prof. Dr. Cees van Dam in het NRC van 11 oktober 2007 zei: “Het denken in cijfers mag niet langer het denken in mensen verdringen.”
Hoe kunnen leiders sociale innovatie inspireren? Door deze mensgerichte benadering in organisaties uit te dragen en anderen te stimuleren zich ook meer mensgericht te gedragen. Hulpmiddelen als psychosociale kengetallen helpen vooral het middelmanagement een beetje meer leider te worden, doordat zij via een dashboard voorgeschoteld krijgt hoe gedrag, houding, denken en voelen van hun medewerkers eruit ziet. Met deze kennis praten zij direct over de goede onderwerpen met hun medewerkers, zijn zij in staat beter functioneringsgesprekken en POP-gesprekken te voeren. Kunnen zij direct effectieve gedragsafspraken en –codes maken. Zonder deze kennis is door tijdgebrek de mensgerichte aandacht veel minder effectief. Niet altijd, maar in de praktijk werkt dat zo. Aandacht voor de mens op de werkplek mag immers niet verzanden in prietpraat, maar moet over de relevante dingen gaan.
Is sociale innovatie een doel op zich? Hoewel veel organisatieadviseurs vinden van niet (“sociale innovatie ontstaat”), ben ik van mening dat een organisatie innovatie kan (zelfs moet) nastreven, óók sociale innovatie. Ten minste, als je een mensgerichte, sociale organisatie wil. Als je dat niet wilt, streef je geen sociale innovatie na. In de analogie met natuurlijke ecosystemen, gaan organisaties inderdaad soms dood, ontstaan nieuwe spin-offs aan de rand van de organisaties en zie je opeenvolging door nieuwe organisatievormen. Overheidsinstellingen e.d., worden soms kunstmatig in stand gehouden, zonder dat hun ecosysteem echt levensvatbaar is. Die sterven niet uit. Dat zijn couveuse kindjes, of comateuze patiënten.
Kortom, sociale innovatie is na te streven, is ook te organiseren. Er zijn leiders voor nodig en inzicht in het psychosociale kapitaal helpt erbij. Volgens mij heb ik nu ook aan je wens voldaan om iets over leiderschap en sociale innovatie te schrijven.
Richard, welke andere term voor sociale innovatie wilde Rinnooy Kan in zijn Ernst Heijmans lezing eigenlijk en waarom precies?
Met vriendelijke groet,
Peter-Paul Biermans
Dank voor je uitvoerige reactie. Om maar met het laatste te beginnen. De Ernst Heijmans lezing valt te beluisteren op de website van de OOA (http://www.ooa.nl/?page=370625&localaction=event&id=1171895). Als je het bestand (deel 1) hebt gedownload, moet je even 'doorspoelen' naar positie 18.15 minuten. Daar betoogt Rinnooy Kan waarom hij het zo'n verschrikkelijke term vindt.
Terug naar je reactie. Om maar met Henk Volberda te spreken, als de mens het belangrijkste bezit is van een organisatie, waarom staat hij dan nooit op de agenda?
In je betoog lees ik een HRM visie die op gespannen voet staat met de behoefte aan controle (in het bijzonder m.b.t. sociale innovatie)
Ik pak een paar onderdelen uit je betoog om op te reageren;
1. Meer aandacht voor de mens op zijn werkplek. Prima gedachte, maar waarom dan de behoefte om dit te instrumenteren?
2. Managers leiderschap leren. Hmm, dan is het probleem van te weinig leiders in Nederland (is dat zo?) toch snel op te lossen met een cursus?
3. Een organisatie moet sociale innovatie nastreven. Interessant, waar komt dan de intrinsieke motivatie vandaan om het anders te organiseren?
NB. Ik behoor ook bij de groep organisatieadviseurs horen die denken dat sociale innovatie hoort te ontstaan (of niet), omdat niet alle organisaties hiervoor geschikt zijn. Veel medewerkers worden nog steeds afgerekend op productie en niet op goede ideeën. Of is dit wat te kort door de bocht?
Groeten,
Richard
Dank weer voor jouw opmerkingen. Dat dwingt me om goed positie te kiezen en scherp te zijn.
Na het luisteren naar de rede van Rinnooy Kan begrijp ik zijn oproep om een andere term voor “sociale innovatie” te kiezen. Daarom hebben jullie waarschijnlijk ook “innovatief organiseren” gekozen. Ik ben het er geheel mee eens, dat sociale innovatie niets softs heeft. Er is niets softs aan om mensen centraal te stellen en niet systemen; tenslotte behandelen we sociale innovatie in het kader van organisaties, waar uiteindelijk de prestaties tellen. Ik vind ook dat de vakbonden sociale innovatie wel heel gretig oppakken.
Verder ben ik met je eens, dat de mens nu nog veel te weinig centraal op de agenda staat in het bedrijfsleven, in de zorg, in het onderwijs en bij de overheid. Maar daar lijkt wel een kentering in te komen. Via het bewustzijnsmodel en de gedragsanalysemethode van Symfoia proberen we hieraan een bijdrage te leveren.
Het werken met psychosociale kengetallen van het menselijk kapitaal is juist een manier om medewerkers, management en leiding te helpen inzicht te krijgen en daarmee ruimte te geven aan zelfontwikkeling, ontplooiing van de medewerkers en de ontwikkeling van een gewenste organisatiecultuur. Wat ook binnen handbereik komt: inzicht in welk gedrag leidt tot de meest optimale prestaties (door het koppelen van prestatie-indicatoren aan gedragskenmerken). Met deze insteek kan HRM zijn plaats in de boardroom veilig stellen en invulling geven aan strategisch HRM. Op de hierboven beschreven wijze kunnen organisaties dus én ruimte geven én controlemechanismen handhaven.
De kenner ziet een parallel met de discussie over het Rijnlandse versus het Angelsaksische managementmodel: respectievelijk ruimte en vertrouwen geven versus planning & control. Door gebruik te maken van psychosociale kengetallen begeeft een organisatie zich op het grensvlak van beide. Uit de ecologie weten we dat juist op het grensvlak van ecosystemen de soortenrijkdom het rijkst is en de meeste levenskracht bestaat. Zie ook dit artikel (http://www.symfoia.com/uploads/De_brug_tussen_Angelsaks-Rijnlandse_model.pdf).
Nu geef je impliciet aan, dat om aandacht te geven aan mensen je geen instrumenten nodig zou hebben. Natuurlijk werkt echte, positieve aandacht al heel stimulerend voor mensen. Maar we praten hier wel over de mens als medewerker in een organisatie. En net als een individu heeft een organisatie ook ontwikkelingswensen en –behoeften. Om deze twee in lijn te brengen met elkaar, is op zijn minst een modelmatige benadering noodzakelijk. Als deze modelmatige benadering vertaald kan worden naar een concreet meetinstrument op de werkvloer, voorziet dit in een enorme behoefte. Omdat het lijn brengen van mens- en organisatiebehoeften praktisch hanteerbaar moet zijn. En ook objectief en onderbouwd moet zijn. Het niet willen hebben van instrumenten op dit vlak, is zoiets als het niet willen hebben van prestatie-indicatoren.
Vervolgens zullen managers moeten leren op softskillsgebied (de psychosociale aspecten) de juiste snaren te raken bij hun medewerkers. Het sturen van managers naar een cursus brengt zelden de echte oplossing. Grote kritiek in Nederland lezen we ook over het gebrek aan inzicht in rendement van trainingen, cursussen en andere interventies. Ik ben een voorstander van ervaringsgericht leren “on the job”, met korte blokken opleiding voor het opdoen van theoretische kennis (blended learning). Leiderschap leer je niet op een cursus, hooguit wat theorie. Leiderschap leer je op de werkvloer. Leiderschap is ook zeer contextbepaald. Haal je een leider weg uit zijn context, wil dat niet zeggen dat hij ook een leider is in een andere context.
De intrinsieke motivatie voor een organisatie om anders en innovatief te organiseren, komt m.i. voort uit twee soorten dynamiek:
1. De drang om als organisatie te overleven, continuïteit te hebben. Dit is een collectief bewustzijn.
2. De drang van elke medewerker als individu om zich te handhaven, te groeien, te ontwikkelen, het beter te hebben. Dit is een individueel bewustzijn.
Tenslotte een reactie op je laatste vraag. Sociale innovatie ontstaat. Het is een zelfsturend groepsproces. Je kunt als leider wél een aanzet geven tot zo’n groepsproces, faciliteren, de condities scheppen. Het is maar de vraag of er organisaties zijn waar je sociale innovatie niet zou willen nastreven. Dat soort organisaties kiest dan voor een soort zelfmoord, al kan die heel langzaam zijn.
Het is helaas waar dat veel medewerkers in organisaties worden afgerekend op hun prestaties, en niet op hoe zij tot hun prestaties zijn gekomen. Ik ben – waarschijnlijk net zoals jij – er een voorstander van om meer ruimte te geven aan de authenticiteit van mensen, dan komen de creatieve ideeën vanzelf.
Groet,
Peter-Paul Biermans
Het wordt een aardige briefwisseling onderhand. We kunnen hier wel een paar columns aan wijden.
Wat vind je van de volgende ideeen;
- Een column over het nut en de noodzaak van stuurinstrumenten voor HRM (Peter Paul).
- Een column over de brug tussen Rijnlands en Anglosaksisch organiseren (Richard)
- Een column over leiderschap en innovatief organiseren (gezamenlijk)
Wat vind je ervan?
Richard
Lijkt me prima. Doe ik aan mee.
Met vriendelijke groet,
Peter-Paul