Idea Killers, the sequel.

Richard vroeg mij om een reactie op  “Idea Killers”. Bij deze dan wat losse filosofietjes mijnerzijds. Ik maak er een nieuwe posting van. Part I begint met: mensen hebben een goed idee, proberen draagvlak te creëren maar voordat het idee is uitgelegd slaan de idea killers al toe. Draagvlak creëer je echter juist niet door je idee uit te leggen, maar door in te spelen op aktuele problemen. Draagvlak is een kwestie van luisteren, goed begrijpen waar mensen mee zitten, en daarna pas kun je het eventueel over ideeën hebben. Als je vervolgens met je eigen idee komt, roep je alweer weerstand op. Mensen hebben de neiging zich af te zetten tegen ideeën van anderen. Het is dus handiger om een idee zo te brengen dat het lijkt dat het niet van jezelf komt maar van de probleemhebber zelf. Een beetje handig manipuleren dus. 

Omgaan met ideeën vereist zelfdiscipline 

In het kader van innovatief organiseren vind ik het hebben van ideeën niet zo super belangrijk. Verreweg de meeste ideeën halen het stadium van uitvoering niet omdat ze niet goed genoeg blijken te zijn. Het stellen van de juiste vragen vind ik belangrijker dan het energie steken in het bedenken van ideeën. Bovendien kunnen mensen die altijd met ideeën komen knap irritant zijn. Het suggereert dat de ander blijkbaar niet goed nadenkt, het uiten van een idee is niet neutraal maar ligt gevoelig. Omgaan met ideeën vereist zelfdiscipline. Krijg je een idee, bijt op je tanden en zeg vooral niets! Ga eerst na hoe het zou kunnen komen dat je echt de eerste bent die dit verzint. Kijk vervolgens naar mogelijkheden om degenen die kunnen profiteren van het idee er zelf op te laten komen. Kortom, goed luisteren en een beetje handig manipuleren. Nog even terug, ik hoor regelmatig van managers dat ze ideeën gaan uitleggen of gaan verkopen aan hun medewerkers, en dan volgt meestal nog een zin in correct en modieus managementvisserslatijn over “de mensen erbij betrekken” of “draagvlak creëren”. Die managers zijn meestal te laat, of menen het niet. Gebruiken de cosmetica van politiek correcte managementspeak om te verbergen dat ze het uiteindelijk zelf toch het beste weten. Dat kan, maar verwacht dan niet van medewerkers dat ze meedenken.

Is weerstand slecht?

Nee, ik dacht het niet. De kern van de meeste organisaties is het beheersen van routines. Door een activiteit heel vaak uit te voeren en daar steeds weer goed over na te denken, ontstaat meestal  meesterschap, vakkundigheid en kwaliteit. Dat geef je toch zomaar niet op voor een of ander vaag idee? Aan de andere kant is het wel zo dat de tijd die organisaties gegund is om van hun routines te profiteren steeds korter wordt.

Hoe kan het ook? 

Een organisatie zal dus toch een beetje capaciteit voor innovatie beschikbaar moeten hebben. Om innovatief te kunnen zijn zou ik niet inzetten op het genereren van ideeën maar op het bewustmaken van weerstanden. Waar komen ze vandaan, waarom doen we zoals doen, op welke manier maakt dat ons sterk en zwak?Wat is verder nog nodig om succesvol met innovatie aan de slag te kunnen? Ik denk uitgaan van de stelling dat innovatie niet meer iets is van een slim individu met een briljant idee maar het produkt van samenwerking en uitstekende communicatie. De wereld van de organisatie is inmiddels zo complex dat ideeën vooral ontstaan op kruispunten waar disciplines, processen of afdelingen, of binnen- en buitenwereld elkaar ontmoeten. Zorg er dus voor dat medewerkers de kans krijgen collega’s te spreken van totaal andere afdelingen en disciplines, klanten te ontmoeten, en geef ze daar ook een beetje de tijd voor. En kijk eens goed of er ook muren tussen afdelingen, disciplines of processen te vinden zijn. Gooi eens wat touwladders over die muren, of sloop er een paar gaten in. Matige samenwerking tussen binnen- en buitendienst, produktie en verkoop, dan wel non-profit managers en professionals? Verzin een klus/project/opdracht waar ze van beide kanten belang bij hebben maar waar ze alleen in hun uppie niet uit kunnen komen.