Vanuit overlevingsdrang en een gevoel van urgentie concentreren veel organisaties zich op korte termijn acties en kostenbesparing. Externen spelen hierop in met programma's gericht op efficiency, standaardisatie en foutreductie (LEAN). Hoewel logisch en begrijpelijk, beseffen veel organisaties niet dat een eenzijdige focus op efficiency hun continuïteit in gevaar brengt. Efficiënte processen hebben immers alleen meerwaarde als deze bijdragen aan de juiste (eerder gemaakte) strategische keuzes.
Uit wetenschappelijk onderzoek naar High Performing Organisaties (HPO's) die bovengemiddeld presteren, blijkt dat de succesfactoren van succesvolle organisaties te verdelen zijn in Effectiviteit factoren (het wat) en Efficiency factoren (het hoe). Taak van het management is deze elementen met elkaar te verbinden, zowel intern (collegiale samenwerking) als extern (afstemming van de contacten met klanten en samenwerkingspartners, ‘social business’).
In een recent onderzoek van Boston Consulting Group en de European Association for People Management geven ruim 20 Europese HR Managers als Top 3 HRM prioriteiten aan:
- Talentmanagement / Leiderschap (MD)
- HR Analytics
- Cultuurontwikkeling / Performance Management
(klik op plaatje voor meer details)
In hun rapport Creating People Advantage geven zij organisaties het advies om vanaf 2014:
- alle HR programma's af te stemmen op de strategische organisatie doelstellingen
- de HR procedures in alle business units op uniforme wijze aan te sturen
- talentmanagement te baseren op objectieve kengetallen en Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI's).
Hoe organiseer je dit?
Voor organisaties is het van belang om deze prioriteiten op een pragmatische manier te organiseren. De bovengenoemde adviezen sorteren immers alleen effect als dit - plat gezegd - resulteert in nieuw (gewenst) gedrag. Met betrekking tot gewenst (effectief) gedrag en strategische keuzes, blijkt uit meerdere wetenschappelijke onderzoeken dat 75% van het innovatiesucces wordt verklaard uit Sociale Innovatie. Met andere woorden: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. Technologische innovatie verklaart slechts 25% van het innovatiesucces.
Tegen de achtergrond van de huidige exponentiële technologische groeispurt waarin we ons bevinden, betekenen deze onderzoeksresultaten dat organisaties er verstandig aan doen om niet alleen hun cultuur en procedures aan te scherpen, maar tegelijkertijd hun bedrijfsvoering als geheel te moderniseren inclusief organisatiestructuur, functiegebouw, communicatielijnen en samenwerkingsvormen.
Deze noodzaak tot modernisering en sociale innovatie biedt, volgens mij, zeer interessante kansen en mogelijkheden om de huidige bedrijfsvoering - die voor een deel nog stamt uit de sociotechniek van de naoorlogse jaren - drastisch te vernieuwen. Gebaseerd op mijn kennis over gedragsontwikkeling op organisatie, team en individueel niveau, wil ik pleiten voor Human Performance Management als (mede) resultaatverantwoordelijke stafdeling binnen de nieuwe organisatie van de 21e eeuw.
Waarom modernisering van organisatie structuur?
HRM en HRD richten zich op respectievelijk het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plaats en het ontwikkelen van mensen vanuit hun plaats in de organisatie. De effectiviteit hiervan in de praktijk laat echter te wensen over. Uit het eerdergenoemde onderzoek van Boston Consulting Group blijkt duidelijk dat er een groot belang is maar dat organisaties er onvoldoende op zijn ingericht.
Op het vlak van (social) marketing en communicatie doet zich - althans in de wat grotere organisaties - hetzelfde fenomeen voor. Omdat organisaties er (nog) niet op zijn ingericht, worden er externe professionals ingeschakeld om de strategische vraag te beantwoorden hoe een organisatie zijn interne en externe communicatie moet vormgeven. De omgekeerde wereld!
Tenslotte valt in nagenoeg elke organisatie waar te nemen dat Performance Management hopeloos versnipperd is over verschillende functies en disciplines. Lean Six Sigma, ISO, INK, Finance, ICT, HRM, Bedrijfsbureau, Marketing & Sales proberen ieder voor zich - projectmatig - hun meerwaarde te bewijzen met initiatieven die veelal zijn gericht op kostenverlaging.
Hoe kan een organisatiestructuur snel en pragmatisch worden gemoderniseerd?
Stelt u zich eens voor dat de hiervoor genoemde 'losse' initiatieven structureel georganiseerd, gecoördineerd en bewaakt zouden worden door een nieuwe stafafdeling (Human) Performance Management. Een generalistische, multidisciplinaire stafafdeling met professionals op het vlak van Marketing, Communicatie, ICT en HR. Performance managers met de focus op de organisatie, monitoring en begeleiding van performance initiatieven. Met als uiteindelijk resultaat:
- Feedback en feedforward: resultaatontwikkeling? en waar (bij)sturen?
- Verticale afstemming van doelen en ontwikkelacties: organisatie -> team -> individu en vice versa
- Horizontale afstemming van processen en samenwerking: interactie met elkaar en met de klant.
Stelt u zich eens voor wat het voor de effectiviteit en efficiency van uw organisatie zou betekenen als web analytics, big data, social business, high performing teams, talentmanagement, proces optimalisatie, online marketing, CRM-systemen, intranet, het nieuwe werken, management development en cultuurontwikkeling onder de gezamenlijke noemer van Human Performance Management zouden worden georganiseerd en gecommuniceerd. Welke invloed zou dit hebben op de binding van medewerkers en klanten?
Stelt u zich eens voor wat het voor de besluit- en slagvaardigheid van uw directie en MT zou betekenen als zij beschikken over kwalitatieve feedback (en feedforward) informatie over de bijdrage van de genoemde performancegerichte ontwikkelingen en initiatieven aan de bedrijfsresultaten. Welke invloed zou dit hebben op de innovatiekracht van de organisatie?
Ik weet niet wat uw idee is ..., maar mijn gevoel (en ervaring) zegt mij dat een stafafdeling Human Performance Management geen overbodige luxe is in dit tijdperk van sociale innovatie en exponentiële technologische groei.
Ik nodig u als lezer en ervaringsdeskundige graag uit om op dit artikel te reageren en deel te nemen aan de nieuwe LinkedIn-groep Human Performance Management.
Ron van Rijswijk is organisatiepsycholoog en oprichter van HPO Coaching Academy en LinkedIn-groep Organisatiecoaching Nederland.
Bronnen:
‘Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren’, Tijdschrift voor HRM
‘Innovatie- en concurrentiemonitor 2012’, Panteia i.s.m. Rotterdam School of Management
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Een deel van deze dwaalgedachte komt voort uit de gebruikte omschrijving van HRM en HRD: "HRM en HRD richten zich op respectievelijk het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plaats en het ontwikkelen van mensen vanuit hun plaats in de organisatie". Als je het doel van HRM en HRD zó beperkt en in zichzelf gekeerd wil zien, dan sla je de plank volledig mis. En dan zal een nieuwe afdeling op dezelfde manier gaan sub-optimaliseren.