HPO door sociale innovatie

Door André de Waal van het Center for Organizational Performance is vorig jaar een grootschalige onderzoek naar het fenomeen ‘High Performance Organizations (HPO)’ afgerond. Het is interessant de resultaten van deze studie nog eens te bekijken vanuit het gezichtspunt van sociale innovatie. Er is een groot aantal kenmerken van HPO's,  ondergebracht in acht gedragsbepalende factoren, zoals het beschikken over een unieke strategie, het goed richten van het gedrag van medewerkers en het continu werken aan leren over verbetering en vernieuwing. Het lijkt erop dat om een HPO te worden men sterk dient te investeren in sociale innovatie, maar kan dit nog iets preciezer?
High Performance Organization: een organisatie die over een langere periode betere resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties door zich goed en snel aan te passen aan veranderingen in de omgeving, zich te richten op de lange termijn, een geïntegreerde en afgestemde managementstructuur te creëren, continu de kerncompetenties te verbeteren en de medewerkers echt te beschouwen als haar belangrijkste ‘activa’. Het is een lange definitie (en daar heb ik iets tegen) die niet had hoeven aangeven : door ... Gekozen is om een aantal (vooraf gewenste?) kenmerken van een HPO op te nemen in de definitie. Blijkbaar dienen organisaties hun personeel te zien als activa. Het is de vraag waar een organisatie zich noodzakelijk dient te versterken om uit te kunnen groeien tot een HPO of dit te blijven! In het internationaal meest bekend boek over dit onderwerp “In Search of Excellence” van Peters & Waterman (1982) wordt reeds verzucht dat hoge prestaties vaak geen blijvertje zijn:

It appears that evolution is continuously at work in the marketplace; that adaptation is crucial; and that few big businesses, if any, pull it off. Many of our excellent companies most probably will not stay buoyant forever. ... The excellent companies are learning organizations. They don't wait around for the marketplace to eventually do them in; they create their own internal marketplace.  (Peters and Waterman - p. 110)

De oplossing van Peters & Waterman is het creëren van een lerende organisatie, waarin wordt samengewerkt aan vernieuwing – het aloude motto stilstand is achteruitgang doet het nog steeds goed! Het onderzoek van André de Waal wijst ook in deze richting: het geheim lijkt te liggen in het formuleren van een unieke strategie en het goed organiseren van het gedrag van de mensen in de organisatie. Het onderzoek van de Waal creëert echter wel een enorme hoeveelheid aan factoren waarop men zich kan richten. Ik zal proberen hierin een schifting aan te brengen via de invalshoek van sociale innovatie.

Sociale innovatie
Indien nog kan worden verbeterd op het aspect van het beter organiseren van gedrag in de organisatie, dan is feitelijk sociale innovatie nodig. Het onderscheidende kenmerk van sociaal innoveren is namelijk dat de relaties tussen mensen in organisaties wordt vernieuwd. Dit kan maar ten dele via de organisatiestructuur. Aspecten die een verbinding hebben met sociale innovatie zijn naar mijn mening:

1. Leren in open dialoog
2. Organiseren van verbetering en vernieuwing
3. Organiseren van diversiteit en complementariteit
4. Bevorderen van flexibel samenwerken

Onderstaand worden citaten uit een artikel van André de Waal in Holland Management Review gereorganiseerd op basis van bovenstaande aspecten:

1. Leren in open dialoog
Volgens de Waal betrekken leiders van een HPO organisatieleden bij belangrijke bedrijfsprocessen zoals het ontwikkelen van een visie en organisatiewaarden, interactieve discussies over de strategie, en de besluitvorming, waardoor een volwassen relatie tussen medewerkers en management bestaat. Een HPO stimuleert interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) zodat vrije en continue informatie-uitwisseling kan plaatsvinden, door nieuwe communicatiekanalen te ontwikkelen en communicatie als een verantwoordelijkheid van senior management te zien. In een HPO bestaat een sterke vertrouwensrelatie tussen management en medewerkers op alle organisatieniveaus doordat men elkaar respecteert, naar elkaar luistert, elkaar om hulp vraagt en van elkaar leert, veel tijd wordt gestopt in het ontwikkelen en onderhouden van persoonlijke relaties, geloof en vertrouwen in elkaar worden uitgesproken, eerlijkheid en openheid voorop staan in alle interacties met organisatieleden, en krediet wordt gegeven aan de mensen die het verdienen.

2. Organiseren van verbetering en vernieuwing
Een HPO excelleert in de kerncompetenties en vernieuwt deze voortdurend door te identificeren wat de organisatie het beste doet en zich daarop te concentreren, kerncompetenties verder uit te bouwen, niet-kerncompetenties te ‘outsourcen’, en organisatieleden aan te sporen de benodigde individuele competenties (verder) te ontwikkelen, onderhouden en vernieuwen. Leiders van een HPO coachen en faciliteren organisatieleden door ondersteunend en bemoedigend te zijn, hen te helpen en te beschermen tegen ontregelende invloeden van buitenaf, voor hen beschikbaar te zijn, en hen niet te vertellen hoe ze hun doelen moeten behalen maar hen snelle en directe feedback over hun prestaties te geven.

3. Organiseren van diversiteit en complementariteit
Een HPO heeft een divers en complementair managementteam en werknemersbestand, door ervoor te zorgen dat organisatieleden verschillen in hun talenten, ervaringen, achtergronden, persoonlijkheden en vaardigheden, om zodoende te beschikken over creativiteit waarmee complexiteiten en knelpunten in de operatie kunnen worden opgelost. Een HPO neemt exceptionele mensen met ondernemersgeest aan die goed passen in de cultuur van de organisatie, koestert getalenteerde medewerkers, geeft pientere mensen de kans om te excelleren en hun ontwikkeling te versnellen, en ontdoet zich van mensen die niet in de cultuur (willen) passen.

4. Bevorderen van flexibel samenwerken
Een HPO onderhoudt goede langetermijnrelaties met alle ‘stakeholders’ door veelvuldig en wijdverbreid te netwerken, genereus voor de samenleving te zijn, win-winrelaties met ‘stakeholders’ te ontwikkelen, en zich te richten op ‘corporate social responsibility’. Een HPO bevordert samenwerking in de organisatie door dit managementprioriteit te geven, zelfsturende multifunctionele teams samen te stellen, het belang van deze teams voor het behalen van goede organisatieresultaten te benadrukken, en interesse in elkaar te stimuleren.

Conclusie en disclaimerAndré de Waal geeft zelf aan dat het onderzoek nog niet is afgerond en dat veel relaties nog bewezen dienen te worden. De Waal merkt zeer veel op, maar bij mij blijft toch de honger naar meer. Bovendien blijf ik ongemakkelijk over de ambivalente houding van de Waal over de behandeling van medewerkers; enerzijds worden medewerkers gezien als 'activa' die gericht (“aligned”) dienen te worden op strategie en cultuur, en anderzijds worden gezien als talenten die gekoesterd en ontwikkeld dienen te worden. Wellicht wijst dit wel naar een kenmerk van HPO's: dat ze beide oriëntaties op menselijke inzet vruchtbaar kunnen combineren.

In dit stukje zijn de resulaten van zijn onderzoek vanuit de optiek van sociale innovatie belicht: welke sociale relaties tussen personen kunnen worden versterkt (door dit te organiseren) en waar kan het zich op richten? Uit bovenstaande leid ik voorzichtig af dat het goed richten en organiseren van de relaties binnen de organisatie zowel horizontaal tussen collega's als verticaal met leiders een bron van succes kan zijn en dat innovatie op deze vlakken bij een aantal organisaties zal kunnen leiden tot sterk verbeterde prestaties.