'Hoezo, de baas?’: over het gedrag van managers en het effect hiervan op medewerkers

Onlangs verscheen het nieuwe boek van Katinka Velthuijs: ‘Hoezo, de baas?’. Het boek heeft als ondertitel ‘van lijstjes naar leiderschap’ en gaat over de nadelen van ‘traditioneel, hiërarchisch leidinggeven’ en de voordelen van ‘nieuw, mensgericht leidinggeven’.

Volgens Velthuijs lijden veel bedrijven aan dezelfde kwaal: ze richten zich alleen nog maar op efficiency en winstbejag. Het gevolg hiervan is dat bedrijven het drukker hebben met het behalen van hun eigen doelstellingen dan met het leveren van waarde voor de klant. Kwaliteit en service zijn geen vanzelfsprekend uitgangspunt meer, maar een gunst die veel bedrijven alleen nog bereid zijn te verlenen onder grote druk.

Velthuijs onderzoekt in haar boek de consequenties van deze verschuiving van externe naar interne gerichtheid. En vooral wat deze verschuiving voor gevolgen heeft voor de medewerkers. Verder bekijkt ze hoe de verschraling van arbeidsvreugde, die hier een direct gevolg van is, kan worden tegengegaan en hoe medewerkers weer eer van hun werk kunnen krijgen. Ze beschrijft een nieuwe manier van leidinggeven die meer ruimte biedt aan de persoonlijke talenten van medewerkers en deze optimaal weet te benutten.

‘Prachtig bedrijf, onze verzekeringsmaatschappij! Jammer van de mensen die er werken …’ verzucht een leidinggevende in het boek. Dat is een typisch negatief mensbeeld dat helaas bij veel leidinggevenden voorkomt. Hierdoor hebben zij geen vertrouwen in hun medewerkers en nemen ze hun toevlucht tot steeds meer control en steeds meer ‘lijstjes’. Ze creëren een papieren werkelijkheid van spreadsheets met procesnormen en productiecijfers. Een mooi voorbeeld van interne gerichtheid is de recente, ironisch bedoelde, reclame van Klaverblad Verzekeringen: ‘als een klant belt, nooit langer mee spreken dan 30 seconden’. Zo wordt ook de hoofdfiguur in het boek aangesproken door haar leidinggevende op een overschrijding van de norm voor de gespreksduur aan de telefoon terwijl zij alleen maar een klant in een complexe situatie wilde helpen!

In het ‘oude’ leidinggeven worden medewerkers gezien als productie-eenheden. Het gevolg is dat medewerkers ‘psychologisch ontslag’ nemen en zich beperken in de energie en creativiteit die ze voor de organisatie beschikbaar willen stellen. Volgens Velthuijs zijn veel managers ook teveel gefocussed op het proces zonder kennis en begrip te hebben van de vakinhoudelijke kant.

Het traditionele ‘de baas spelen’ is vooral gebaseerd op positionele macht: ‘mijn medewerkers moeten gewoon doen wat ik zeg’. Het ‘nieuwe leidinggeven’ is veel meer gebaseerd op vertrouwen en dialoog in plaats van op hiërarchische macht, eenrichtingsverkeer en het ‘lijstjes’-management uit de ondertitel. Het ‘nieuwe leidinggeven’ is verder gebaseerd op kennis van en waardering voor het benodigde vakmanschap voor de specifieke branche, de ‘ervaringskennis’ van medewerkers. En het is gebaseerd op oprechte belangstelling voor de mens achter de medewerker. ‘Ieder type medewerker heeft de organisatie iets te bieden met zijn specifieke kwaliteiten en talenten’, ‘de kracht van een team schuilt in de diversiteit van mensen’. In die diversiteit ligt ook een belangrijke sleutel voor succesvolle veranderingsprocessen: ‘de kern van iedere verandering, ook van een bedrijfscultuur en bij een reorganisatie, ligt besloten in het erkennen van verscheidenheid en zien wat je over en weer kunt toevoegen aan wat er al aan het gebeuren is.’

‘Voor veel managers is competentiemanagement en de jaarlijkse gesprekscyclus een lapmiddel om te verhullen dat zij niet in staat zijn om een behoorlijk gesprek met hun medewerkers te voeren’, aldus Velthuijs. Verbinding komt echter alleen tot stand als je mensen weet te raken door echt persoonlijk contact. Een echte ‘baas’ heeft geen lijstjes of hiërarchisch vertoon nodig, maar visie, uitstraling en oprechte belangstelling voor zijn medewerkers.

Zoals ook David Marquet schrijft in zijn boek ‘Turn the ship around’: ‘As a manager, taking care of your people extends beyond their working lives’. Menselijke belangstelling tonen is dus niet zoals een leidinggevende in het boek die geïrriteerd raakt bij een aanvraag voor ouderschapsverlof van één van zijn medewerksters!

Het ‘nieuwe leidinggeven’ vraagt ook wat van het leidinggevende zelf: regelmatig kritisch naar jezelf kijken, je eigen handelen kunnen relativeren, luisteren naar medewerkers en open staan voor ideeën van de werkvloer. Bij het ‘nieuwe leidinggeven’ maakt iedereen zelf afwegingen en neemt iedereen verantwoordelijkheid voor de eigen keuzes. Kortom, ‘de baas’ zijn op een nieuwe, goede manier vraagt persoonlijk leiderschap en oog voor de menselijke maat.

Wat zijn de resultaten van het ‘nieuwe leidinggeven’? Volgens Velthuijs leidt het ‘nieuwe leidinggeven’ tot meer plezier, minder angst om fouten te maken, hogere betrokkenheid, meer creativiteit en betere innovatie.

In het eerste deel van het boek wordt de situatie van ‘traditioneel leidinggeven’ beschreven vanuit het perspectief van een medewerkster. Daardoor zijn veel van de beschreven dagelijkse werksituaties heel herkenbaar, zoals de vele voorbeelden van de door leidinggevenden gebruikte holle frasen (‘management speak’). Het tweede deel is geschreven vanuit de denkwereld van een ‘nieuwe leidinggevende’. Bij mij riep deze wisseling van perspectief de vraag op: voor wie is dit boek eigenlijk geschreven? Is de doelgroep leidinggevenden of medewerkers? Na het uitlezen van het volledige boek denk ik dat beide doelgroepen kunnen leren van dit boek: leidinggevenden kunnen zien wat het effect is op hun medewerkers van hun ‘foute’ manier van leidinggeven en medewerkers kunnen herkennen wat ‘fout’ gedrag van leidinggevenden is en hoe dat anders en beter zou kunnen.

‘Hoezo, de baas?’ van Katinka Velthuijs is verschenen bij Uitgeverij Eburon.