‘Veel bestuurders zijn ontzet als ze ontdekken hoe loyaal, creatief, krachtig en fantasievol hun medewerkers zijn buiten de acht uur die ze werken’ zegt Manfred Kets de Vries. De essentie van zijn boodschap is dat veel organisaties slechts een klein deel van de potentiele energie van hun medewerkers aanspreken. De vraag is: hoe kan dit percentage verhoogd worden?In een recent artikel van Henry Mintzberg stelt hij dat ‘companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and their enterprise.’ De uitdaging is dus om van de organisatie een gemeenschap te maken waarmee medewerkers echt verbonden zijn. Traditioneel is bij het binden veel aandacht voor de koude kant: arbeidscontract en beloning. Echter, energie en enthousiasme komen voort uit het doen van dat waarin je hart gelooft.
Bij het verbinden moet dus meer aandacht gegeven worden aan de warme kant, het zogenaamde ‘psychologische contract’. Hiermee wordt de veel sterkere intrinsieke motivatie aangesproken. Verbinding ontstaat op vier vlakken:
- vereniging van eigen doelen met de doelen van de organisatie;
- inhoud van de werkzaamheden;
- andere mensen in de organisatie;
- successen en resultaten.
Voor de vereniging van zakelijke en persoonlijke doelstellingen is ruimte nodig: ruimte voor zelfsturing. Want niet alleen de organisatie heeft doelen, ook ieder mens heeft, bewust of onbewust, doelen. Pas als organisaties op zelfsturing durven vertrouwen ontstaat verbinding. En, als de gezamenlijke doelen bijdragen aan hogere maatschappelijke doelen, dan schept dat extra verbinding.
De verbinding door de inhoud van de werkzaamheden ontstaat bij het streven naar vakmanschap. Volgens Peters en Weggeman is ´vakmanschap iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken. Het is een activiteit die zich richt op het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin een vakman zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert.’
De verbinding met andere mensen in de organisatie is een persoonlijke verbinding. Uit sociologisch onderzoek blijkt dat dit alleen mogelijk is in organisaties tot maximaal 80 tot 100 medewerkers of, bij grotere organisaties, in organisatieonderdelen van die omvang mits deze een duidelijke eigen externe missie en doel hebben. De organisatie moet dus een menselijk maat houden.
Successen behalen en resultaten bereiken geven iedereen een goed gevoel. Zowel eigen successen als gezamenlijke resultaten. Vooral als erkenning wordt gegeven aan de medewerkers voor de individuele bijdrage hieraan en als hiervoor ook waardering wordt uitgesproken.
Verbinding is dus de basis voor meer energie en inzet bij medewerkers. Echter, doelen van organisaties en mensen veranderen in de loop der tijd. Door continu met elkaar te bespreken of de verbinding er nog is, of welke maatregelen nodig zijn om de verbinding te herstellen, kan de verhoogde energie beschikbaar blijven voor de organisatie. Als er echter geen verbinding meer is, dan is het beter voor beide partijen om uit elkaar te gaan.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
De grote van de organisatie is van ondergeschikt belang bij deze aanpak. Namelijk hoe groter de organisatie, des te groter is het managementteam. In iedere organisatievorm zijn er voldoende bestuurders om met medewerkers een waardevolle verbinding aan te gaan. De keuze wie zich met wie gaat verbinden is een onderdeel van het ontwerp dat ten grondslag zou moeten liggen aan de actie van het oogsten van de talenten van de medewerkers.
Om een eerste concrete start te maken met het proces van oogsten van talenten en daarmee ervaring op te doen die nodig is om tot een goed ontwerp te komen kunnen bestuurders in de
lunchpauze bij medewerkers gaan zitten waar ze normaal nooit mee lunchen. Het kost nog helemaal niets en het is een krachtige ingang om een nieuw soort contact te maken met medewerkers. Na bijvoorbeeld een week 'anders lunchen' kan het management een brainstormsessie organiseren waarin alleen de positieve nieuwe ideeen benoemd worden. Dit zijn de eerste handvatten om een structurele aanpak mee te ontwerpen.
Remedie: vraag mensen wat ze buiten het bedrijf zoal doen en pas eventuele bevoegdheden en verantwoordelijkheden daaraan aan. Maar ja, dat betekent afwijken van vaste patronen, en daar houden managers niet van.
Nee, en als die vraag in de buurt komt bij deze formulering zul je dat ook nooit krijgen.
Verbinden van doelen, ambities, passies, organiseren van bevlogenheid, benutten van talenten, het komt tot stand als er voldoende "wederzijdsheid" is. Dan is het ook nog zo dat dit wederzijds belang en genoegen voldoende actief / levend moet zijn. Het moet als het ware in elk moment gerealiseerd worden. Dat is een behoorlijk lastige opgave voor alle betrokkenen.
Als men zich daarnaast realiseert dat mensen nogal verschillend zijn in wat hun aanspreekt, in waardoor zij geboeid worden, of zich verbonden weten stelt het heel hoge eisen aan het psychologisch contact. (eerst contact dan wellicht contract)
Hoe meer er wederzijds gedeeld wordt, hoe meer met met elkaar in dialoog die gezamenlijkheid creëert hoe meer er van het potentieel benut kan worden hoe groter de kans op gedeeld succes. Om dit succes als organisatie op lange termijn vol te houden vergt vanuit de organisatie veel verbindingskracht, verbeeldingskracht en continue inspanning. Het is nooit klaar, het is nooit een te implementeren concept, het is continu creëren.