Het Nieuwe Werken: van hype naar veranderstrategie

Na ruim twee jaar van hype, bereikt Het Nieuwe Werken anno 2011 zijn volwassenheidsfase. Eindelijk mogen we wel zeggen. Concreet betekent dit namelijk dat na een tijd van tegenstrijdige visies, nieuwe goeroes en vele ontdekkingstochten bij early-innovators als Interpolis en Microsoft er nu een tijd van werken aanbreekt. Een tijd waarin organisaties HNW moeten gaan benaderen als een middel om te komen tot een nieuwe manier van werken die bij hen past en die aansluit bij hun doelstellingen. De tijd van afkijken en kopiëren is voorbij.

Het is dus tijd voor werken, de plannen in de praktijk brengen. Is Het Nieuwe Werken hierin bijzonder? Iedere verandering wordt bewust of onbewust in gang gezet door een veranderende omgeving. Zo ook Het Nieuwe Werken. In die zin is Het Nieuwe Werken dus niet bijzonder.

Maar de ontwikkelingen die nu plaatsvinden in de organisatieomgeving en de mogelijkheden die hiermee voor organisaties ontstaan om efficiënter, effectiever en aantrekkelijker te zijn komen nu samen. Er is sprake van een zogenaamde gelijkgerichtheid van ontwikkelingen op maatschappelijk, technologisch, demografisch en economisch vlak die niet eerder voorkwam of werd erkend, danwel benut. Deze gelijkgerichtheid biedt kansen voor organisaties én medewerkers. Dit maakt Het Nieuwe Werken bijzonder!

Integraliteit voorop

Om deze reden wordt ook van het veranderproces in de organisatie een gelijkgerichtheid en integraliteit gevraagd. De literatuur over organisatieverandering leert ons dat het belangrijk is om bij verandering de organisatie als samenhangend geheel te zien. Daarom hebben veranderaars en change agents ‘traditioneel’ idealiter drie gelijktijdige focuspunten:

1.  Focus op de verschillende organisatieonderdelen die veranderen;

2.  Focus op de veranderende organisatie als geheel (systeem);

3.  Focus op de rol van de medewerkers in het veranderproces (leefwereld).

Integraliteit is een van de lastigste onderdelen van organisatieverandering, maar ook de sleutel tot succes. Aan de lage success rate (30% volgens Pettigrew) van organisatieveranderingen te zien wordt de integraliteit van de drie focuspunten niet altijd geborgd, of komt niet eens tot stand.

In de praktijk zien wij dat de uitgangspunten van een verandering niet altijd scherp gesteld zijn: hoe sluit het doel van de verandering aan op de organisatiedoelstellingen? Simpel gezegd de ‘waarom-vraag’ wordt niet voldoende gesteld. Om een nieuwe manier van werken werkelijk te implementeren is het daarom nodig om in te zoomen op onderdelen zoals de primaire werkprocessen, HRM, ICT, de fysieke werkomgeving en de besturing door het management, en hoewel allemaal als focuspunt op zichzelf belangrijk, mag daarbij nooit het systeem en de leefwereld uit het oog verloren worden.

In de praktijk blijkt dit de meest lastige opgave voor leidinggevenden en het management van een organisatie; het bewaken van de samenhang der dingen. Goed bekeken geeft de literatuur ook weinig handvatten voor hoe die samenhang gemanaged kan worden wanneer de context zo complex is en schuift als nu het geval is.

Wat moet het management doen?

De inhoud van Het Nieuwe Werken leent zich niet als eenheidsworst. De kracht van Het Nieuwe Werken zit in de vrije ruimte die het heeft. Ruimte voor maatwerk; invulling van de verschillende onderdelen passend op een specifieke organisatiecontext. Eigen doelstellingen en visie dienen idealiter voor de organisatie als vertrekpunt. Het Nieuwe Werken is daarbij niet een nieuwe manier van werken die projectmatig ingevoerd kan worden, het is het constant zoeken naar de kansen die ontwikkelingen om en in de organisatie mogelijk maken om zich te onderscheiden en zo effectief en efficiënt mogelijk haar doelen na te streven.

Dit vrije paradigma geeft Het Nieuwe Werken in iedere organisatie een uniek gezicht, maar maakt het dus ook lastig om bij de verandering naar een nieuwe manier van werken meer te doen dan flexplekken in te richten, mobiele telefoons en laptops aan te schaffen. Dit vraagt visie van het management op de nieuwe situatie, een duidelijke aanpak, co-creatie met de medewerkers waar mogelijk en focus op integraliteit intern.

De inhoud van Het Nieuwe Werkenis (deels) nieuw, maar daardoor hoeven we ons niet af te laten leiden. De oude kennis over verandering en implementatie is niet vanzelfsprekend juist, maar kan zeker als vertrekpunt voor de toekomstige ontdekkingen fungeren.

Focus op samenhang en integrale benadering

Het Nieuwe Werken betreft niet gewoon een organisatieverandering. Het vraagt om meer focus op samenhang en een meer integrale benadering van organisatieonderdelen in verandering. Vooralsnog lijkt het dat de plannen er vaak wel zijn, maar de uitvoering en implementatie achter blijven. Vragen als wat heeft het meeste belang? Welk doel is leidend? Hoe verhouden verwachtingen van het management en de flexibiliteit en lerend vermogen van de werknemers zich tot elkaar moeten de komende periode meer aandacht krijgen.

Nederlandse organisaties en overheid gaan een periode van verkenning in, daarom vragen wij; Wat denkt u, zijn de prille lessen uit het verleden over verandering van organisaties toereikend voor een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken?

Arjan Verhoeven werkt als consultant bij Berenschot en schreef dit artikel in samenwerking met zijn collega Glenn Francois. Het werd eerder gepubliceerd op www.werken20.nl.