Het Nieuwe Werken? Dan liever terug naar de Middeleeuwen!

Momenteel zijn veel organisaties bezig met het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW). Gebruikmakend van moderne technologie kunnen medewerkers voortaan op afstand werken en toch beschikken over alle benodigde informatie en communicatie. De geestelijke armoede van veel werk in grote organisaties wordt hiermee echter niet verbeterd.

In de Middeleeuwen was kleinschalige productie aan huis het meest voorkomende organisatiemodel. Als je toen smid of bierbrouwer was, dan deed je zelf alle werkzaamheden die nodig waren. Inkoop, productie en lagen allemaal in eigen hand. Kennisontwikkeling vond plaats in collegiaal verband binnen de gildes.

Met de Industriële Revolutie werden schaalgrootte en centrale sturing noodzakelijk vanwege het kapitaalintensieve karakter van de productie. Zeker bij het begin van de Industriële Revolutie was een strakke organisatie noodzakelijk. De nieuwe fabrieksarbeiders waren veelal voormalige boeren en waren dus niet gewend aan vaste werktijden en door hun geringe kennis van fabriekswerk was het geven van gedetailleerde opdrachten noodzakelijk. Door de concentratie van het werk in grootschalige fabrieken en kantoren werden ‘leven’ en ‘werken’ van elkaar gescheiden

Het Scientific Management ging nog verder. Nu werden ook ‘denken’ en ‘doen’ volledig gescheiden. Het ‘denken’ was voor de managers en het ‘doen’ voor de werknemers. Veelbetekenend is een citaat van Henry Ford: ‘why is it that I always get the whole person when what I really want is a pair of hands?´. Het Scientific Management heeft onmiskenbaar veel welvaart gebracht, maar de tijd van massaproductie en concentratie van werkzaamheden in fabrieken en kantoren is nu echt voorbij. Niet alleen is een groot deel van onze economie een diensteneconomie geworden, maar met de huidige technologie ontstaan - opnieuw - mogelijkheden voor kleinschalige (diensten)productie.

Voor de bestaande grote organisaties leidt de dynamiek en complexiteit in de omgeving tot overbelasting van het management en tegelijk is sprake van onderbenutting van de stuurcapaciteit bij werknemers. De scheiding van ‘denken’ en ‘doen’ is niet langer een succesformule. Volgens Peter Senge (1990) ‘zullen de organisaties die er echt uit springen in de toekomst de organisaties zijn die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’

Ik voorzie de komende jaren twee belangrijke ontwikkelingen voor organisaties. Allereerst zullen grote organisaties uit elkaar vallen tot een kleine harde kern met daarom heen een netwerk van kleine toeleveranciers en ondernemende zelfstandigen. En ten tweede zullen de succesvolle organisaties van de toekomst een nieuw psychologisch contract sluiten met hun medewerkers waarin weer ruimte komt om persoonlijke doelstellingen te verenigen met de organisatiedoelstellingen. Een samenwerking waarbij ‘leven’ en ‘werken ‘ en ‘denken’ en ‘doen ‘ weer op een natuurlijke wijze bij elkaar komen en waarbij het werk weer een beroep doet op de volledige mens.