De functie vervaagt, de rol wordt scherper

Het is nog niet zo heel lang gelden dat functiebeschrijvingen lijvige documenten waren waarin we nauwkeurig beschreven wat te doen, wat te moeten en wat te kunnen. Met de intrede van de competentie dacht ik zelf even dat het wel op was met de ingrediënten voor de HR klassieker. De levensduur wordt nog even opgerekt met het benoemen van bijbehorende resultaten. Maar het einde is nu toch echt in zicht…

Resultaten

Het enige dat er eigenlijk toe doet zijn de resultaten. Zelf spreek ik liever over effecten: wat wil je zien als je klaar bent? En juist op dat terrein voegt de functiebeschrijving weinig toe.

De resultaatgerichte functiebeschrijving is de nieuwste loot aan de boom van de HR klassieker. Vaak gaat deze vernieuwing samen met het meer generiek omschrijven van de functie. Door deze twee ‘vernieuwingen’ samen te voegen, zijn de resultaten zo abstract beschreven dat er geen goed gesprek meer over is te voeren.

Een bewegend doel

Steeds minder werkzaamheden in bedrijven zijn voorspelbaar of routinematig. Als we kijken naar de trend op de arbeidsmarkt verdwijnen nog steeds banen door automatisering, selfservice of uitbesteden. Ook het werk dat voorheen was weggelegd voor hoger opgeleiden ontkomt daar niet aan.

Dit betekent dat de functiebeschrijving steeds minder toegevoegde waarde heeft. De opgave vanuit de maatschappij of de vraag uit de markt wordt minder voorspelbaar en het resultaat steeds minder goed benoembaar. En juist voor dit soort werk biedt het werken met rollen veel voordelen.

Professionaliseren

Ondanks de aandacht die we al jaren hebben voor projectmanagement stranden veel projecten. De redenen zijn divers, maar de kern is toch wel dat er niet voldoende wordt afgestemd over doelen, budget en verwachtingen. Positiever gesteld: we moeten nog wennen aan het min of meer structuurloos werken. Als we in een tijdelijke setting samenwerken aan een resultaat, is het handig dat we deze tijdelijke groep in staat stellen om de eindstreep te halen.

Kortom: wat we vroeger in organogrammen en functieprofielen vastlegden voor één organisatie, moeten we nu bepalen op een andere, passende manier.

Belbin of eigen rollen?

Meestal gaan we bij het bemensen van  een tijdelijke werkorganisatie uit van de inhoudelijke bagage van de teamleden. Minder of niet kijken we naar de rollen die nodig zijn om de tijdelijke werkorganisatie te ‘managen’. In de vorige eeuw grepen we vaak terug op teamrollen van onder meer Belbin. Het voordeel is dat we even een andere bril opzetten om naar mensen te kijken. De nadelen zijn over het algemeen in de meerderheid:

• Belbin rollen zijn gebaseerd op menstypen die vaak ook stereotiep worden toegepast. Wie wil de Plant zijn of waarom zou je als niet-Groepswerker geen onderdeel willen of kunnen zijn van een groep?
• Belbin rollen zijn algemeen en sluiten niet per se aan op de rollen die nodig zijn om de klus te klaren. Ieder bedrijf heeft zij eigen taal, cultuur en spelregels. Uit dit samenspel volgen rollen die nodig zijn om de beoogde effecten neer te zetten, de middelen te ‘managen’ en de omgeving mee te nemen in de voortgang. Eigen rollen passen altijd beter. Zeker als de groep ze zelf heeft bepaald. Wat hebben wij nodig om succesvol te zijn?
• Belbin rollen hebben geen inhoud. Wie de rol van Budgetbewaker of Relatiebeheerder vervult, doet dit vaak omdat zijn of haar talenten passen bij die rollen. Maar soms pak je een rol op omdat jij toevallig in de groep de meeste affiniteit ermee hebt, maar zeker niet het talent en is er houvast nodig bij het vervullen van die rol. Of er liggen gewoon afspraken waar je je in de organisatie aan moet houden. Bijvoorbeeld als ISO vraagt om duidelijk inzicht en borging van werkwijzen. Belbin rollen bieden dit houvast niet.

Van functies naar rollen

Organisaties die afscheid nemen van (gedetailleerde) functieprofielen, doen dit om wendbaarder te worden. Vooral wanneer het routinematige werk afneemt en het planmatig en/of improviserend werk toeneemt, heeft werken met rollen toegevoegde waarde.

In plaats van resultaten te abstraheren, wordt het nu mogelijk om samen per rol af te spreken wat we van elkaar verwachten en van elkaar nodig hebben. Wie werkt met rollen gaat eigenlijk weer terug naar het basisprincipe van samenwerken: afstemmen over wie-wat-wanneer doet. Verzamelingen van rollen komen dan in de plaats van functieprofielen.

En als we rollen vervullen vanuit onze talenten is dat mooi meegenomen, maar het is geen doel op zich…