Van jouw functie naar een verzameling onze rollen

De rol wint aan populariteit. Rollen passen beter dan functies bij de dynamiek die veel bedrijven kenmerkt. Met rollen kun je natuurlijk prima aan de slag binnen een team. Vooral als het soortgelijke functies betreft. Wat vaak wordt vergeten, is dat het denken in functies de basis is van hoe we denken over mensen en hun positie in de organisatie. Wie méér wil halen uit rollen legt de lat wat hoger…

Team en rollen

De basis van het denken in rollen ligt voor veel mensen besloten in het werken in teams. Vandaar ook de teamrollen van Belbin. Er is ook een ander vertrekpunt; organisaties zijn daarin een resultante van twee ingrediënten: mensen en processen. De overige franje heeft te maken met macht, controle, grip en in het slechtste geval wantrouwen.

Processen zijn in die beleving de estafettespellen die uiteindelijk leiden tot de uitkomsten en effecten waar klanten op zitten te wachten. Het is voor de spelers van het spel - de medewerkers – de kunst om het stokje door te geven en vooral niet los te laten totdat je weet dat een collega het van je overneemt. Communiceren over wederzijdse verwachtingen is misschien wel het belangrijkste. Procesmodellen zijn prima, maar ook erg geduldig. Als Gordon Ramsey in de keuken roept: ‘Talk to me’, doelt hij erop dat ie wil weten wat, wanneer en hoeveel. De kern van werken met rollen is dus rolduidelijkheid. Weten wat je wanneer van wie mag verwachten.

Resultaten en rollen

Rollen helpen op twee manieren om resultaatgericht te werken. De eerste manier doet een beroep op vakmanschap en professionaliteit. Een vorm van collectief geheugen en gedeelde waarden. Wat lever je op in een rol? Dat je in de rol van Handhaver maatregelen oplegt, ligt (wel erg) voor de hand. Dat je weet wat het doel van het handhaven is en bij wie je handhavingsrisco’s kunt verwachten, levert het team en de organisatie meer op. Namelijk doelgericht handhaven. Handhaven is over het algemeen geen doel maar een hulpmiddel om een doel te bereiken.

(klik op afbeelding voor meer details)

De tweede manier is van belang voor het team. Welke rollen moeten we bemensen om onze resultaten te behalen? Welke rollen zijn niet bemand en hoe lossen we dat op? Gaan we rouleren of heeft een collega toch een (verborgen) talent voor een bepaalde rol?

Belonen en rollen

Rollen zijn een prima basis voor beloning. Maar het vraagt wel een andere blik op inspanning, bijdrage en collectieve afspraken in bijvoorbeeld een Cao. De speelruimte wordt voor een belangrijk deel bepaald door deze collectieve afspraken. In de meeste Cao’s in gelukkig ruimte voor generieke functiehuizen.

Een belangrijke stap is afscheid nemen van het functiehuis en samen een loongebouw ontwerpen. Geen functies als basis voor loon, maar verzamelingen rollen die in samenhang loonwaarde vertegenwoordigen. Gebaseerd op de kennis en kunde die nodig is om de bij jouw vak horende rollen te kunnen vervullen. Naast deze rollen zijn er ook teamrollen. Denk aan de Politicus om de lijntjes met een gemeente open te houden of de Inkoper die zorgt voor de spullenboel die nodig is om per kwartaal de planken gevuld te houden. De horen vaak helemaal niet bij je vak en werden uitbesteed aan managers en ondersteuners.

Het spreekt voor zich dat de bovengenoemde toepassingsgebieden moeten passen bij de ambitie van de organisatie. Inmiddels weet ik uit de praktijk dat het zelden past bij de ‘volwassenheid’ van het team of de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan.

Werken met rollen is eerder een katalysator om innovatief te werken en te organiseren dan dat het een instrument is dat past bij de status quo van de organisatie.