Over financieel, sociaal en maatschappelijk rendement

Er zijn nog steeds mensen die denken dat de prestaties van een organisatie afgemeten kunnen worden aan de hand van het financieel rendement alleen. Gelukkig zijn er ook mensen, en bruikbare modellen, met een bredere blik. In dit artikel beschrijf ik het gebruik van het 3P-model, het DrieKamerModel en het 3Rendementen model.

Steeds meer organisaties gebruiken het zogenoemde ‘3P-model’ om op een evenwichtige manier hun prestaties te beoordelen. Deze organisaties kijken niet alleen wat er onder aan de streep financieel overblijft (‘Profit’), maar zij kijken ook naar hun bijdrage aan de mensen die bij de organisatie betrokken zijn (‘People’) en naar hun bijdrage aan het milieu (‘Planet’), ofwel de ‘triple P bottom-line’. Het sturen met het 3P-model wordt ook wel ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ genoemd. Een praktijkvoorbeeld bij Gulpener Bierbrouwerij kunt u lezen in een eerdere blog van mijn hand.

Het bestaansrecht voor iedere organisatie is het ‘maatschappelijk nut’: het voorzien in een maatschappelijke behoefte. De organisatie creëert hierdoor toegevoegde waarde: de ‘klantwaarde’. Voor commerciële organisaties (ondernemingen) is dit goed te bepalen. De klantwaarde is het verschil tussen de waarde die de dienst of product voor de klant heeft en de prijs die de klant hiervoor moet betalen.

De doelgroep is bij commerciële ondernemingen altijd de klant. Bij maatschappelijke ondernemingen, zoals woningcorporaties of bibliotheken, ligt dit complexer. Over het algemeen heeft de maatschappelijke onderneming geen directe klant die betaalt, maar wordt waarde gecreëerd voor één of meer doelgroepen. De ‘maatschappelijke of toegevoegde waarde’ is dan het voordeel voor deze doelgroep of de maatschappij als geheel boven de gemaakte kosten. Naast het financiële begrip ‘waarde’ wordt bij het beoordelen van de prestaties van maatschappelijke organisaties ook gekeken naar de niet-financiële ‘impact’ per doelgroep. Steeds vaker wordt dit ook kwantitatief gemeten. Een aanpak voor het sturen op ‘impact’ bij goededoelenorganisaties is te vinden op de website van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF).

De afgelopen tijd ben ik actief geweest in de wereld van woningcorporaties. Daar kwam ik het ‘DrieKamerModel’ van Johan Conijn van Ortec tegen. Dit model, dat specifiek gericht is op woningcorporaties, onderscheidt prestaties op verschillende gebieden: de Vermogenskamer, de Maatschappelijke kamer en de Vastgoedkamer. Woningcorporaties hebben, zoals veel maatschappelijke ondernemingen, vaak de rechtspersoon van een stichting. Kenmerkend voor een stichting is dat klanten of eigenaren niet vertegenwoordigd zijn in het bestuur en de maatschappelijke onderneming kent vaak een vaak beperkte tucht van de markt. Deze organisaties hebben dus een specifiek sturings- en verantwoordingskader nodig voor hun legitimatie (doelen en verantwoording). Het DrieKamermodel geeft hiertoe een aanzet.

Vanuit de Vermogenskamer wordt geld beschikbaar gesteld voor het realiseren van de doelstellingen. Dat kan natuurlijk zijn het ontwikkelen en beschikbaar stellen van Vastgoed, maar kan ook bestaan uit directe Maatschappelijke bijdragen, denk aan de leefbaarheid in de wijk of extra onderhoud gericht op energiebesparing. In het strategisch plan kan de organisatie een integrale visie vastleggen op de verdeling van middelen en de gewenste resultaten per kamer.

De grootste maatschappelijke bijdrage van een woningcorporatie is het aanbieden van woningen met een lage huurprijs, vaak beneden de marktwaarde. Onlangs hoorde ik een bestuurder van een woningcorporatie hierover zeggen: ‘Wij geven door het aanbieden van woonruimte onder de marktconforme huur jaarlijks ruim € 12 mln. terug aan de gemeenschap.’.

In essentie zijn woningcorporaties instellingen die voorzien in een financieringsbehoefte van mensen die willen wonen: de huurder kan wel per maand zijn huur betalen, maar hij kan niet in één keer de bouwkosten financieren, dat doet de woningcorporatie. De woningcorporatie doet dat niet alleen nu, maar moet dat ook in de toekomst kunnen. De financiële gezondheid en continuïteit van de woningcorporatie zijn hiervoor randvoorwaarden. Vandaar dat Conijn de Vermogenskamer centraal stelt.

Als we een soortgelijk model willen ontwikkelen voor andere organisaties (inclusief ondernemingen), dan is de gedachte om (alleen) het vermogen centraal te stellen bij het realiseren van de maatschappelijke doelen een wel erg klassieke benadering. Een woningcorporatie is weliswaar een kapitaalintensieve instelling, maar ook daar is de menselijke inbreng een belangrijke factor voor succesvolle prestaties. En veel andere soorten organisaties, denk aan zorginstellingen of ingenieursbureaus, zijn juist erg arbeids-/mensintensief.Tegenwoordig wordt daarom vaak gesteld dat de belangrijkste productiefactoren zijn: kapitaal én arbeid. Zeker in een tijd waarin kapitaal overvloedig beschikbaar is en menselijk talent schaars is.

In mijn ogen zou het dan ook beter zijn om bij het beoordelen van prestaties te kijken naar beide productiefactoren: bij kapitaal naar het financieel rendement en bij arbeid naar het ‘sociaal rendement’. Het rendement voor de kapitaalverschaffers is meestal goed bekend, maar hoeveel is het sociaal rendement? Dus: wat is, naast salaris, de door de onderneming gecreëerde meerwaarde voor de medewerkers? Denk hierbij aan voldoening uit het werk en aan persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast is het maatschappelijk rendement van belang: hoeveel waarde heeft de onderneming gecreëerd voor haar klanten (en voor alle andere stakeholders, zoals de overheid)? Dan ontstaat, in eerste aanzet, het volgende analytische model:

In vergelijking met het 3P-model is het interessante van dit model dat, op een integrale wijze, zichtbaar wordt gemaakt hoe de waarde- en geldstromen lopen. Wie heeft welk voordeel en hoe groot is dat voordeel? De uitdaging is natuurlijk nog wel om deze stromen goed te kwantificeren.

Gelukkig komt er dus steeds meer aandacht voor sociaal en maatschappelijk rendement naast financieel rendement. Die aandacht zou niet alleen moeten gelden voor organisaties in het maatschappelijk middenveld. De uitwerking van de prestaties naar de drie rendementen is ook een nuttige oefening voor iedere onderneming. Als een onderneming kan aantonen hoe groot het maatschappelijk en sociaal rendement is, dan zou dat zeker het imago, en dus de ‘licence to operate’, versterken!