Een wereld model voor organiseren

Je gaat het pas zien als je het door hebt, om met een bekend volksfilosoof te spreken. Afgelopen week werd het grote Rijnland congres gehouden, waarin in de media behoorlijk aandacht aan is besteed. De Rijnlanders namen de turfsmurfen, het vinkvee en de spreadsheet fetisjisten, als representanten van het Anglosaksische model, de maat. Maar, het Europese Rijnlandse model is passé, zo stelde Kees Storm vorig jaar al in het Financieele Dagblad. Het wordt tijd voor een wereld model, nu er steeds meer convergentie optreedt door de globalisering. Hé, daar heb ik niets over gelezen in de verslagen van het grote Rijnlandse congres. Wat is dat dan, een wereld model?

In een discussienota van VNO NCW laat Kees Storm iets meer los over het wereld model. Hij spreekt over best practises. "Het model begint en eindigt bij de klant. Bedrijven moeten worden aangestuurd door world class management. In toenemende mate ontstaan er internationale standaarden bijvoorbeeld corporate governance, accounting en maatschappelijk ondernemen." Verderop gaat de discussie verder over het onderscheid tussen leiders en managers. In Nederland zijn te weinig leiders (...) Leiderschap en management gaan vaak samen. Het gaat om richting bepalen én inrichten, mensen én dingen, waarden én cijfers, effectiviteit én efficiency. Prachtig natuurlijk, maar wat kunnen de leiders en managers daar mee? De spanning blijft zitten tussen vertrouwen geven en controle houden.

Dat het geen eenvoudig onderwerp is blijkt uit de hoeveelheid onderzoeken, discussienota's en bijeenkomsten over vertrouwen. VNO NCW besteedde in 2004 al een conferentie aan het onderwerp vertrouwen naar aanleiding van een aantal grote schandalen zoals de Enron affaire, de perikelen rond Ahold (die nog steeds niet zijn afgerond) en Parmelat (mede mogelijk gemaakt door keurige Nederlandse accountants). Kees Cools schreef vorig jaar een boek genaamd 'Controle is goed, vertrouwen is beter', waarin hij de grenzen van de SOX regelgeving verkende. De relatie tussen vertrouwen en regels is complex. Zeker is wel een aantal regels nodig. Bijvoorbeeld voor het geval dat het mis gaat. Maar een teveel aan regels leidt tot wantrouwen en bureaucratisering.  Dit dilemma beperkt zich niet alleen tot het bedrijfsleven. Ook de overheid (met een grote voorliefde voor controle) krijgt er ook geen grip op. In het NRC Handelsblad van afgelopen zaterdag stond op pagina 2 in koeieletters: 'Minister zit niet aan de knoppen'. De zoveelste vertraging van de HSL Zuid moest worden uitgelegd. Ogenschijnlijk leek alles goed geregeld. Alle contracten voor de HSL waren via een ingenieus systeem van aanbestedingen geregeld. De Algemene Rekenkamer was een paar maanden geleden keihard in haar kritiek op het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het ontbrak aan integrale regie. Hoe is dat nu mogelijk? We hebben toch een reeks parlementaire enquetes gehad over het functioneren van de overheid. Telkens blijkt de praktijk toch weerbarstig. Regels alleen zijn niet voldoende. Het draait uiteindelijk om gedrag en dus vooral om de persoon van de leider. Voelt deze aan wat wél kan en wat níet? Dat is een vorm van sensitiviteit. Dan gaat het om innerlijke beschaving, integriteit en transparantie (naast deskundigheid). Het voorbeeldgedrag van leiders is tegelijk cultuurbepalend voor de organisatie.