De innovatieve organisatie volgens Moss Kanter

 In 1983 publiceerde Rosabeth Moss Kanter “the change masters”, een onderzoek naar innovatie in de VS. Het ging in die periode ronduit slecht met de Amerikaanse economie. Complete sectoren werden aan alle kanten door internationale concurrenten ingehaald en weggevaagd.

Uit haar onderzoek bleek dat een flink deel van het bedrijfsleven was vastgeroest. Binnen de organisaties trof ze kenmerken aan zoals ver doorgevoerde segmentatie, top-down communicatie, afdelingen die elkaar tegenwerken, medewerkers die totaal geen idee meer hebben van de grote gehelen, afwezigheid van ”informele beloningen” en het afschermen en geheimhouden van informatie.
Ze vond ook dat sommige organisaties of bedrijfstakken juist totaal geen moeite hadden met Japanse of Europese concurrentie. Binnen die organisaties gebeurde het omgekeerde. Bij besluitvorming werden meerdere niveaus betrokken, afdelingen werkten intensief met elkaar samen, medewerkers hadden een goed beeld van het totaal en wisten waar ze mee bezig waren, er werd ”informeel beloond”, grenzen tussen disciplines en hiërarchische niveaus waren diffuus en informatie was eenvoudig toegankelijk en werd vrijuit verstrekt.
Ze trok dan ook de conclusie dat kenmerken van de organisatie belangrijker zijn dan kennis of briljante ideeën. Een van die kenmerken is werkverdeling. In een organisatie met integrale functies ligt innoveren veel meer voor de hand dan in een organisatie met een strikte taak- en functiescheiding. Een ander kenmerk is het organiseren van verbetering en vernieuwing. Ze zegt daarover dat  een innovatieve organisatie feitelijk twee manieren van werken kent. De  reguliere is er voor het dagelijkse werk, voor die zaken die de organisatie al goed beheerst. Die manier van werken kent hiërarchie en controle en onderscheid zich niet van normale organisaties. Daarnaast is er echter ook een subsysteem voor die dingen die de organisatie nog niet in de vingers heeft. Binnen dat subsysteem vindt veel uitwisseling en overleg plaats, speelt hiërarchie nauwelijks een rol en is controle vrijwel afwezig. Medewerkers denken mee en zijn een belangrijke bron van informatie en ideeën, mede mogelijk gemaakt door de afwezigheid van hiërarchie. Uiteraard is er geld en tijd beschikbaar voor dit subsysteem. Binnen een innovatieve organisatie functioneren deze twee systemen tegelijkertijd en naast elkaar.
Volgens mij scoort ze een punt met haar constatering dat kenmerken van de organisatie zelf bepalend zijn voor innovatie, en niet de meest geavanceerde kennis en de briljantste ideeën. Misschien zijn organisaties onder druk van de innovatiehype wel vooral zo lekker druk bezig met van alles en nog wat om maar niet naar zichzelf te hoeven kijken. 
Misschien is in een achteraf steegje “the change masters” nog wel te vinden.  Niet het meest makkelijk om te lezen, maar de moeite waard en nog steeds aktueel.