Anders denken over innovatief organiseren: Mensen als motor van innovatie

Ontwikkelingen als globalisering en de opkomst van internet vergroten de dynamiek in de meeste markten. Organisaties zien zich genoodzaakt mee te bewegen, te innoveren. Managers in die organisaties vinden het niet altijd eenvoudig hun medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Het zou zo makkelijk zijn: ‘ik zeg wat er moet veranderen en de medewerkers doen het’, maar een organisatie kan niet alleen worden beschreven aan de hand van missies, organigrammen, processen en procedures. Elke organisatie is ook een sociaal netwerk. Dit artikel gaat in op de vraag hoe het denken over organisaties en het functioneren van mensen in organisaties is aan te passen. Andere denkbeelden kunnen leiden tot ander gedrag bij managers, zodat zij mensen wel meekrijgen in veranderingen en innovaties.

De formele organisatie, zoals vastgelegd in organigrammen en procedures, is voor veel managers het uitgangspunt van hun denken en handelen. Veel minder vaak worden organisaties ook gezien als netwerken van mensen die relaties met elkaar hebben. Die zaken voor en met elkaar willen doen of juist niet met elkaar willen werken. Hiervoor geen oog hebben is vooral in de huidige tijd riskant. Door ontwikkelingen als marktverzadiging,  globalisering en de huidige financiële crisis worden kansen voor bedrijven immers kleiner. Dit vraagt om snelheid, wendbaarheid en vermogen tot timing. Niet bepaald de kenmerken van de formele organisatie.  Al snel lopen functiebeschrijvingen, mandaten en procedures achter op de realiteit en worden een belemmering.

Management dat de organisatie ook kan zien als een sociaal netwerk vergroot de kans op succes. Zulk management onderkent individuele relaties - en de historie van die relaties - als een belangrijke factor om mogelijkheden te ontsluiten. De organisatie als sociaal netwerk managen vergt echter meer begrip over het denken en handelen van mensen. Hieronder geven wij een opsomming van veel voorkomende misvattingen hierover en mogelijkheden om hiermee om te gaan.

Eén werkelijkheid

Na het analyseren van een situatie en het communiceren van de gewenste verandering heeft iedereen daar vervolgens het zelfde beeld over, zo wordt vaak gedacht. De praktijk wijst anders uit. De wetenschap heeft aangetoond dat ieder mens een situatie op zijn eigen manier waarneemt en interpreteert. Ondanks performancemetingen, opgelegde doelen en gesprekken hierover blijft  iedereen een eigen interpretatie van de werkelijkheid hebben, die op zijn best lijkt op die van zijn collega’s.  We willen allemaal iets anders en willen daarom ook niet hetzelfde horen.

Managers die de bovengenoemde misvatting onderkennen, besteden een aanzienlijk groter deel van hun tijd aan  herhaling van de boodschap, doorleven van de communicatie en het actief luisteren naar medewerkers om de beleving van de werkelijkheid zo dicht mogelijk op elkaar te krijgen.

Weerstand is tegenwerken

Menig manager heeft ervaren hoeveel weerstand veranderingen kunnen oproepen. Meestal wordt weerstand als iets negatiefs gezien, als tegenwerken. De andere zijde van weerstand mag ook wel eens belicht worden: weerstand is ook betrokkenheid. Personen die uiting geven aan hun weerstand, geven aan dat ze zich betrokken voelen bij de bestaande, te veranderen situatie. Dit wijst managers er nog eens op dat het nieuwe wezenlijk anders is dan het oude, niet iets dat men ‘maar klakkeloos moet doen’.

Je kunt nog verder gaan en stellen dat er ‘zonder wrijving geen glans is’. Kritische medewerkers zijn uitstekend in staat de risico’s die de verandering met zich meebrengt te identificeren. Hiermee kan de manager zijn voordeel doen, in plaats van zich aan de kritische opstelling te ergeren. Vaak wordt niet goed onderscheid gemaakt tussen weerstand en obstructie. Het laatste vindt plaats indien betrokkenen andere (conflicterende) doelen hebben. Dit kan op zich ook legitiem zijn, maar niet productief voor de nagestreefde verandering.

Alles is maakbaar

Een manager die overtuigd is dat alles maakbaar is, gaat er vanuit dat bij veranderingen de opvattingen en het gedrag van mensen maakbaar zijn. Vanuit deze overtuiging kan een manager geen begrip  opbrengen voor medewerkers die niet mee veranderen.

In werkelijkheid is de mens echter beperkt maakbaar: de essentie (de identiteit) van een persoon is dat niet. Gaan we wat verder van de essentie af en kijken we naar kennis, ervaring, deels zelfs houding, gedrag en werkwijze, dan zijn die meestal goed veranderbaar. Iets dichter bij de kern vinden we kernwaarden, overtuigingen en kerncompetenties; die veranderen is een weerbarstiger activiteit of valt zelfs buiten de bevoegdheid van organisaties. Bij veranderbaarheid van groepen mensen geldt dit ook. Je kunt hierbij denken aan een ui: hoe dieper je snijdt, hoe meer tranen. Een manager kan hiermee rekening houden om de verandering te sturen.

Gedrag is niet stuurbaar

Veel managers vinden het gedrag van hun medewerkers maar moeilijk te beïnvloeden, laat staan stuurbaar. Men ziet dit als een probleem, dat men zoveel mogelijk uit de weg gaat. Dit kan door mensen te laten doormodderen (‘die voldoet al jaren niet’), mensen niet aan te spreken op ongewenst gedrag (‘dat helpt toch niet’), niet te selecteren voor nieuwe uitdagingen (‘dat kan hij niet’). De confrontatie wordt dan pas aangegaan als het echt niet anders kan, maar dan is het meestal al te laat. Er is geen dossier opgebouwd en de loopgraven zijn te diep geworden.

Nu is het natuurlijk eenvoudiger om te sturen op harde resultaten dan op gewenst gedrag. Maar ook gedrag laat zich sturen. Wel is het van belang om duidelijk de norm te zetten van welk gedrag wenselijk is: wat vinden we acceptabel en wat niet. Daarna is het een kwestie van leiderschap - goed voorbeeld doet goed volgen - en consequent bijsturen van ongewenst gedrag - mogen leren - en waarderen van gewenst gedrag. Dit kan zelfs in de formele structuur worden ingebouwd, zoals met KPI’s voor tijdig tijdschrijven,  gekoppeld aan een formele beloning, maar allerlei andere varianten zijn ook mogelijk.

Veranderen kan erbij

Vaak moeten veranderingen snel plaatsvinden. Het vlot willen doorvoeren van veranderingen wordt bovendien vaak als daadkrachtig gezien. Dit is noodzakelijk bij structuurveranderingen in organisaties, zeker wanneer sprake is van gedwongen ontslag. Maar nieuw gedrag en ook processen implementeren en bestendigen kost tijd.  Hoe omvangrijker de verandering, hoe meer je moet vertragen om de impact te laten ‘landen’.

Een fout die wij managers bij veranderingen regelmatig zien maken, is de gedachte dat nieuwe of gewijzigde activiteiten of inspanningen ‘er wel bij kunnen’ De praktijk wijst anders uit. Wie een verandering wil bewerkstelligen, moet energie toevoegen en ruimte creëren voor de verandering. Dit kan door (tijdelijk) werk af te stoten of prioriteiten te stellen. Vaak zien we goede resultaten wanneer voor de oude taken andere mensen verantwoordelijk worden – al of niet tijdelijk - zodat de veranderaars zich volledig op het nieuwe kunnen storten. Minder radicale vormen zijn mogelijk, maar werken ook meestal langzamer of suboptimaal.

 Juist inzetten van de ‘menselijke motor’

Dit is geen pleidooi om alleen nog maar te sturen op de informele organisatie. Sterker nog, gebrek aan sturing via de formele organisatie zou chaos veroorzaken, met alle bedrijfsmatige risico’s van dien. Daarnaast moet ook een verandering in de informele organisatie verankerd worden in de formele organisatie om duurzaam te zijn.

Dit is wél een pleidooi om tijdens een verandering de  juiste balans aan te brengen tussen de formele aspecten (OR-advies aanvragen, formatieprocedures, KPI’s van resultaten) en  de meer psychologische (menselijke) aspecten van de verandering en deze twee elkaar te laten versterken. Op die manier kunnen veranderingen met meer kans van slagen worden doorgevoerd.

De auteurs, Gabriëlle Dermout en Ronald Israëls, zijn als principal consultants werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT.