4R-model (4): innovatieve organisatieprincipes

Deze column is een vervolg op mijn eerdere columns over het 4R-model. Deze gingen over de werking van het 4R-model, de voordelen en de inrichting van innovatie besturing. Nu beschrijf ik een aanzet voor de innovatieve inrichting van het primaire proces door middel van resultaatgebieden, rollen en dialogen.

In mijn column ‘4R-model: inspirerende control’ beschrijf ik het besturingsmodel van Robert Simon. Met dit model van Simon wordt de ‘ruimte’ gekaderd en geïnspireerd en wordt de inrichting van de besturing van de organisatie op innovatieve wijze geregeld. De inrichting van de uitvoering, het primaire proces, is hiermee echter nog niet geregeld. Daarom stel ik voor de verdere inrichting van de ‘ruimte’ de volgende innovatieve organisatieprincipes voor: Resultaatgebieden, Rollen en Dialogen.

Resultaatgebieden

De resultaatgebieden in een organisatie worden direct afgeleid van de maatschappelijke doelen van de organisatie. Resultaatgebieden zorgen voor een duidelijke focus op de gevraagde output van een organisatie en betreffen alle activiteiten die nodig zijn om deze output te realiseren. Bij een woningcorporatie bijvoorbeeld zijn resultaatgebieden: projectontwikkeling en exploitatie & verhuur.

Om resultaten te bereiken, moet menselijke energie ingezet worden en moet het totale werkpakket verdeeld worden over de medewerkers. De resultaatgebieden moeten zelforganiserende teams worden. Dat kunnen we doen door middel van ‘rollen’.

Rollen

Bij een groep mensen die een resultaat moet bereiken, denken we al gauw aan een team en dus aan het ‘teamrollen-model’ van Belbin. Volgens Belbin dragen de leden van een team op drie manieren bij tot het bereiken van de doelstellingen van het team:

1. op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied;
2. op basis van hun organisatorische rol, ofwel hun positie, taken en verantwoordelijkheden;
3. op basis van hun persoonlijkheid of teamrol.

Belbin definieert een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat. Belbin’s model is dus alleen gericht op gedrag en persoonlijkheid van medewerkers (bijdrage 3) en niet op de taak of de bijdrage aan het resultaat (bijdragen 1 en 2). Voor ons doel, de inrichting van de uitvoering, is Belbin’s model dus niet bruikbaar.

In mijn column ‘Zelforganisatie in bedrijf: een Nederlandse case’ wordt beschreven hoe Meurs HRM in de praktijk al werkt met rollen. Deze rolverdeling is echter specifiek toegesneden op de werkzaamheden van deze organisatie en kan niet algemeen ingezet worden.

Hoe bepalen we de benodigde generieke rollen? Geredeneerd vanuit het resultaatgebied zal iedere organisatie de vakinhoudelijke, producerende rol van Professional kennen. In een woningcorporatie zijn dat bijvoorbeeld de (stede-)bouwkundigen en de verhuuradministrateurs. Maar welke rollen hebben we nog meer nodig en wat doen we met de managementtaken? Als we een innovatieve organisatie zonder (of met veel minder) managers willen, dan zullen we moeten weten wat managers eigenlijk doen. Volgens Henry Mintzberg in ‘Managing’ (2009) zijn de taken van een manager:

1. Interpersoonlijke taken;
2. Informatieve en communicatieve taken;
3. Besluitvormende en uitvoerende taken.

Met de ondersteuning van goede informatiesystemen kunnen moderne, zelfsturende Professionals de taken 2 en 3 heel goed zelf uitvoeren, individueel of gezamenlijk. We noemen dit verdelen van managementtaken over medewerkers ook wel ‘gedeeld leiderschap’. Blijft alleen taak 1 over als zelfstandige taak.

Mijn aanzet voor een generiek rollenmodel is dan als volgt:

In mijn model verdeel ik de benodigde rollen naar taak- of mensgericht en naar gerichtheid op het heden of de toekomst. Taakgericht vanwege de vereiste maatschappelijke output en mensgericht omdat menselijke energie tegenwoordig de belangrijkste input is. De verdeling heden-toekomst geeft aandacht aan de balans tussen het presteren in het heden en het leren en innoveren voor de toekomst. De generieke vijf rollen die dan ontstaan zijn:

• Professional (of: vakman): de vakinhoudelijke medewerker met een complete taak die zowel doet als denkt, zelfstandig zorgt voor interne en externe afstemming en de eigen voortgangsbewaking verzorgt;
• Veranderaar (of: ontwikkelaar, initiator): de medewerker die zich richt op nieuwe producten en markten en op nieuwe werkwijzen en deze vaak in projectvorm ontwikkelt;
• Verbinder: de medewerker die voorziet in de menselijke behoefte aan structuur en orde, typisch centrale taken verzorgt zoals planning & control over het gehele resultaatgebied, het klankbord voor anderen is, het focuspunt is voor lopende zaken, zowel intern als extern, en vooral gericht is op het faciliteren van verbindingen;
• Coach (of: begeleider): de medewerker die zorgt voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers op de langere termijn;
• Richtinggever (of, in analogie met leidinggevende: richtinggevende): deze medewerker heeft een inspirerende visie op de vier rollen en op het gehele resultaatgebied, is katalysator zonder hiërarchische macht en wordt erkend als ‘natuurlijk leider’ en is eindverantwoordelijkheid (dat is nu eenmaal onvermijdelijk) voor het resultaatgebied.

In een gemiddelde organisatie zal 70% van de medewerkers Professional zijn en zal 30% van de medewerkers de overige rollen vervullen. De rol van Richtinggever kan overigens ook door twee personen vervuld worden, bijvoorbeeld één gericht op de menskant en één op de taakkant.

Binnen de groep Professionals wordt de bulk van het werk verzet. De taakverdeling binnen de groep Professionals vindt plaats in onderling overleg. Vergelijk deze wijze van werkverdeling met de planning binnen een Scrum-omgeving. Bij een grote groep Professionals kan een verdere onderverdeling in zelforganiserende teams gebaseerd op de vijf rollen gemaakt worden.

De onderscheiden rollen vragen uiteraard verschillende competenties en rolhouders zullen passende competenties moeten hebben. Per rol zullen verschillende niveaus van rolvolwassenheid ontstaan. Het individuele salaris zal afhankelijk moeten zijn van de toegevoegde waarde van de rolhouder voor de organisatie en van de verhouding van vraag en aanbod (schaarste) naar specifieke competenties op arbeidsmarkt.

Dialogen

Om de dynamiek te versterken en structureren zullen tussen alle rollen dialogen (of: conversaties) ingericht moeten worden gericht op informatie uitwisseling en afstemming. Zowel tussen rolhouders onderling als tussen rolhouders en stakeholders in de omgeving (‘rekenschap’). Dialogen vinden bij voorkeur niet in vergaderingen plaats, maar in één-op-één gesprekken of via social media.

Conclusie

Met een goed ingericht besturingssysteem en met een innovatief ingerichte organisatie krijgen medewerkers de ruimte die nodig is om hun energie optimaal in te zetten. Hierdoor kunnen we dus af van ouderwetse hiërarchische organisatiestructuren, managementlagen en functiebeschrijvingen.

Dit is het vierde deel van een reeks columns over modern management en leiderschap aan de hand van het 4R-model.