4R-model (3): werken met geluk

Deze column is een vervolg op mijn eerdere columns over het 4R-model. In deze column leg ik uit dat de gekozen begrippen Richting, Ruimte en Resultaten perfect aansluiten bij diep menselijke drijfveren en daarom het model intuïtief zo aantrekkelijk maken.

Wat maakt mensen gelukkig op hun werk? Zorgen gelukkige werknemers voor succesvolle organisaties? Deze vragen onderzoekt Alexander van den Berg in zijn boek ‘Organisatie van geluk’ (2006). Volgens hem wordt het geluk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Om dit geluk binnen organisaties te bereiken introduceert hij het begrip ‘positief management’ gericht op het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passies en idealen van werknemers. Hiermee ontstaat volgens hem een win-win situatie: gelukkige werknemers en succesvolle organisaties.

Volgens Van den Berg verschilt de sterkte van geluksgevoelens. Idealen, gedrag en resultaten dragen allemaal bij aan iemands geluk, maar resultaten sterker dan gedrag en gedrag sterker dan idealen. De door Van den Berg gehanteerde geluksfactoren: idealen, gedrag en resultaten, passen perfect op de belangrijkste begrippen uit het 4R-model, respectievelijk: richting, ruimte en resultaten.

Richting - Idealen

Iedereen heeft, bewust of onbewust, een ideaal. Het benoemen hiervan en het dromen hierover geeft al een goed gevoel. De energie van werknemers komt volledig vrij als de gekozen richting van de organisatie en de persoonlijke idealen in sterke mate samenvallen. De organisatie kan hier op inspelen door het formuleren van een inspirerende missie.

Hoe ziet een inspirerende missie eruit? De afgelopen jaren heb ik voorbeelden hiervan verzameld. De mooiste vind ik die van Harvard Business School: ‘we educate leaders who (will) make a difference in the world’. Mooi omdat de missie compact is, een duidelijke afbakening van het werkgebied maakt en een hoog ambitieniveau heeft. Vaak krijg ik als reactie: ‘ja maar, voor zo’n topinstituut als Harvard Business School is dat makkelijk’. Daarom heb ik ook als voorbeeld een inspirerende missie van de C1000 in mijn dorp: ‘als u hier naar binnen gaat, willen wij dat u prettig en snel winkelt en dat wij u ideeën geven voor uw boodschappen zodat u elke dag weer wat lekkers op tafel kunt zetten.’ Eenvoudig, passend en stimulerend voor klanten en werknemers!

Niet alleen het management heeft een verantwoordelijkheid om te zorgen dat idealen en richting samenvallen, maar ook de werknemer. Vaak ligt de richting van de organisatie al vast en de werknemer moet hiermee dus rekening houden bij de keuze van zijn werkgever. De werknemer moet ook zijn verantwoordelijkheid nemen als hij bemerkt dat zijn idealen niet (meer) passen bij de richting van de organisatie en zelf de verantwoordelijkheid nemen om een andere werkgever te zoeken.

Ruimte - Gedrag

Autonomie en zelfbeschikking scoren hoog bij ieder onderzoek naar wat werknemers belangrijk vinden op hun werk. Ruimte om te doen wat ze zelf belangrijk vinden, op de manier die ze zelf kiezen en met de mensen met wie ze graag samenwerken. Uiteraard moet hun gedrag passen binnen de ruimte die de organisatie heeft afgebakend met de gekozen richting.

Nastreven van en werken aan de realisatie van de eigen idealen geeft een goed gevoel omdat je voelt dat je met de goede dingen bezig bent. Als het door omstandigheden niet lukt om de goede dingen te doen, dan is het belangrijk om de dingen die je doet goed te doen. Dit is ook wat de Dalai Lama vertelt in zijn boekje ‘De kunst van het geluk op het werk’ (2009): ‘in iedere handeling met aandacht kan geluk zitten’. Zo had ik ooit een collega die iedere e-mail opstelde zoals een Chinese kalligraaf. De inhoud, de opbouw en het taalgebruik moesten perfect zijn. Aandacht in zijn werk en respect voor de ontvanger gaven hem een geluksgevoel.

Resultaten - Resultaten

Succes geeft iedereen een goed gevoel, zeker als hiervoor erkenning en waardering wordt gekregen. Maar ook mindere resultaten kunnen bijdragen aan het geluksgevoel mits deze gevolgd worden door constructieve en leerzame feedback. Volgens Ken Blanchard in zijn boek ‘Leading at a higher level’ (2007) geldt dat: ‘the number one motivator of people is feedback on results.’ Niets is zo erg als geen eindresultaat te kunnen zien van je werk, of geen feedback te krijgen over je eigen bijdrage. De UWV-medewerker die WW-aanvragen alleen technisch-inhoudelijk controleert, maar nooit ziet hoe de beslissing over het al dan niet toewijzen van de uitkering uitpakt voor de aanvrager, zal zijn motivatie zien afnemen. Complete taakpakketten zijn dan ook belangrijk bij het procesontwerp binnen de organisatie.

Conclusie

Als de idealen van het individu en de missie van de organisatie samenvallen, de medewerkers voldoende ruimte krijgen om al hun kwaliteiten te ontplooien en aandacht (kunnen) geven aan hun werk en de resultaten van de individuele bijdragen altijd worden teruggekoppeld, dan is de maximale inzet van mensen verzekerd en daarmee het succes van de organisatie en het geluk van haar werknemers. Het is allemaal zo logisch dat je het pas gaat zien als je het door hebt!

Dit is het derde deel van een reeks columns over modern management en leiderschap aan de hand van het 4R-model. Lees ook: deel 1 'over modern management en leiderschap' en deel 2 'inspirende control'.