lekker bezig gastuh, i'm impressed ;-)

Ik krijg al dorst als ik het verhaal lees. jammer dat ik 'alleen maar' wijnconsument ben.

Het bovenstaande artikel over de authentieke ervaringen van Guido en Serge (goede bekenden van mij) geeft wederom aan dat innoveren een bedrijfsdiscipline is die men gewoon moet doen in plaats van er alleen over te praten en te schrijven. Er is geen (wetenschappelijke) routekaart, die de ultieme weg wijst naar succes. Lees dit artikel vooral als inspiratiebron, terwijl je aan het innoveren bent. Er worden veel bekende valkuilen opgesomd, die elke innovator in zijn wandeling mee gaat maken. Expect the unextected! Als ervaren innovator heb ik de afgelopen 5 jaar de grotere bedrijven en organsiaties getracht te overtuigen om vooral succesvol te gaan innoveren, maar het effect was miniem. Onbekend maakt onbemind! De kunst is vooral die "geaccepteerde intellectuele, creatieve medewerker" te vinden, die het leuk vindt om eens van gebaande paden af te gaan. Moedig hem of haar aan om linksaf te gaan, af van de rechte snelweg, het kronkelpad op naar 'no mans land'. Rijk hem/haar de hand om samen te gaan wandelen, blijf enigzins in de buurt van de snelweg (een treffende stakeholdersanalyse onder het motto don't call us, we call you), en zoek passende (niet obligate) partners, die je reis verstevigen naar een ongewis einddoel. Weet dat de reis leuker is dan de finish en onthoud dat de beste innovaties een evolutie zijn voor de gebruiker, maar een revolutie voor de industrie! Dus pas de aziatische wijsheid toe: rechtdoor is een omweg!

Stop met praten, schrijven en analyseren, go for it!
Een crisis is de beste voedingbodem voor innovaties; de snelweg loopt opeens dood en niemand weet een uitweg, behalve als je al een afslag hebt genomen. (zie jaarcijfers Apple inc) Stap uit je comfortzone en laat de repeterende beweging over aan anderen. Ben je aan het wandelen in het grote bos en wil je leren van de ervaring van diegeen die je voor zijn gegaan, contacteer Serge of Guido of desnoods mij en laat je inspireren om er nog meer lol aan te beleven.

groet
joris craandijk
mister Beertender.

Serge en Guido geven mooie voorbeelden bij herkenbare issues welke menig adviseur zal herkennen. De toegevoegde waarde van dit artikel zit 'm erin dat deze punten concreet naar voren komen, waardoor het mogelijk wordt om de eerste tekens van een situatie te herkennen en hierop in te spelen. Dit vergoot de efficientie van activiteiten, kan (niet onbelangrijk) heeft de potentie om frustraties te voorkomen.

zeer goed stuk en zeer bruikbaar in de praktijk.

Goed verhaal, prima brug van theorie naar praktijk.

Constateringen zijn heel herkenbaar, vooral in grotere organisaties.

Ik zou nog wel blokkade toe willen voegen. De persoonlijke horizon van mensen die strijdig zijn met de horizon van het bedrijf waar zij werken. Gedachte: Over 4 jaar doe ik toch iets anders dus als ik prioritieten moet stellen in de schaarse tijd die ik heb houd ik het maar op"het veilige life cycle management."

Deze houding werkt namelijk ook nog eens blokkerend voor jezelf omdat je ophoudt met leren en je bedrijf ook. Dan is de schok als een recessie nodig om weer even wakker te worden.

Iedereen moet innoveren.... continue verbeteren.

Sinds enige tijd werkzaam in het MKB met als taak innovatie. Hier ervaar ik meer lef en duidelijk meer bereidheid tot open innovatie, strategische allianties en meer durfkapitaal. Dat is hier allereerst een overlevingstrategie en daarna een groeimodel. Risico nemen doe je niet in een commissie dan krijg je paarden als kamelen.

Trial en error is horror voor managende managers dus houdt hen er buiten, daarom ben ik groot voorstander van Cross Functional Teams die, naast hun gewone werk, tijd maken en krijgen voor deze harde veranwtoordelijkeid buiten hun rol om.

Prachtig artikel van Serge van Dam en Guido Kerkhof! Een toonbeeld van wat Schein (1973) reflection in action noemde, een onmisbare kwaliteit voor managers (en anderen) die hun vak en hun eigen ontwikkeling serieus nemen. De casus 4xProeven leest als een jongensboek en doet denken aan eerdere waargebeurde verhalen van jongens die voor de lol een bedrijfje begonnen vanuit hun garagebox (Ben & Jerry’s, Bill Gates). En we weten hoe het met hen is verdergegaan…..
De top 5 van managementblokkades is voor mij – werkzaam als adviseur en docent strategische marketing in de zorgsector – zeer herkenbaar, zij het dat in de gezondheidszorg de achterliggende oorzaken van de blokkades en de wijzen waarop blokkades zich manifesteren, vaak anders zijn. Besluiteloze besluitvorming is daar een veelvoorkomend fenomeen. De aard van de organisaties (veelal professionele bureaucratie?n) en het ingewikkelde netwerk van stakeholders waarbij beslissen – genieten – betalen i.t.t. in het normale handelsverkeer zelden in één hand zitten, zijn daar debet aan. Ook zijn interne timing en ongunstige risicoperceptie dominant, vaak versterkt door de externe druk van regelgevers en financiers. Voor veel zorginstellingen telt vanwege hun afhankelijkheidspositie t.o.v. hun financiers donorsatisfactie zwaarder dan time-to-market en klantsatisfactie. Marktonderzoek staat in de gezondheidszorg nog in de kinderschoenen met alle valkuilen bij het gebruik ervan vandien. En aan verdienmodellen ontleent men door de beperkt voorspelbare financieringsregels van de overheid weinig zekerheid. Kortom, ondanks marktwerking ervaren mensen in de zorg nog overal blokkades. De belangrijkste blokkade is echter ‘oud denken in een nieuwe context’. Gelukkig ontdekken steeds meer professionals en managers dat zij z?lf die context mede vormgeven en niet zomaar speelbal maar ook speler zijn. Gewoon gaan doen, is het motto, met lef en liefde! Vandaag nog beginnen! En daarbij de aanbevelingen van Serge en Guido ter harte nemen!

Lucie Boonekamp, directeur Luce Consult BV

Goed en praktisch artikel. Duidelijk geschreven op basis van concrete praktijkervaringen…
Heb zelf wereldwijd nieuwe innovatieve concepten mogen ontwikkelen en invoeren…vooral voor multinationals, maar ook in het MKB en vind de blokkades zeer herkenbaar. De aanbevelingen zijn ook zeer universeel bruikbaar.
Risicomijdend gedrag is inderdaad in alle organisaties en culturen een vd belangrijkste hindernissen… Er zijn vaak maar weinig mensen in organisaties die echt op innovatie ofwel verandering zitten te wachten…
De huidige populariteit van veranderingsmanagement literatuur vind ik daarom een interessant verschijnsel…blijkbaar wordt de sense of urgency nu goed gevoeld. (zoals bekend een belangrijke eerste voorwaarde voor verandering), maar weten velen niet hoe je verandering nou precies aan moet pakken. Ben het met Joris Craandijk eens dat geen theorie of boek je daar nu bij kan helpen. De sense of urgency is inmiddels vaak zo hoog dat veel bedrijven nu vooral aan de slag moeten en weinig tijd hebben voor lange analyses en denktrajecten.
De genoemde extra blokkade van Chris van Schijndel is ook herkenbaar. Persoonlijke- en bedrijfshorizon komen zelden overeen. Daarbij komt dat ik de persoonlijke horizon in vele landen nu sterk zie verkorten ('heb ik mijn baan nog wel over 3 maanden?').
Dit tye onrust zorgt voor de broodnodige impulsen voor nieuwe ideeen maar werkt tegelijkertijd meestal ook verlammend in de uitvoering van deze nieuwe ideeen.

Allereerst iedereen bedankt voor de reacties. Naast herkenning op de genoemde blokkerende management routines vinden we het interessant om te lezen over additionele blokkerende routines zoals het 'belang van de persoonlijke versus de bedrijfshorizon' en 'oud denken in een nieuwe context'. Twee routines die we zelf ook regelmatig tegenkomen in onze eigen praktijk.

De notie dat innoveren een "no man's land" is waarvoor geen (wetenschappelijke) routekaart is, is zeer herkenbaar. De aanbeveling om 'er voor te gaan en er vooral ook lol aan te beleven' spreekt ons zeer aan.

Ondanks het gebrek aan een innovatie 'routekaart' willen we binnenkort in een vervolgartikel kansen schetsen die de mooie, maar vaak ook moeizame ontdekkingstocht kunnen inspireren en versnellen. We denken aan een invalshoek waarbij een vertaalslag wordt gemaakt van persoonlijke motivatoren van (individuele) innovators naar organisaties. Wat kun je als organisatie leren van de 'zolderkamer innovator?'. Daarnaast denken we dat het gemiddelde innovatie-(leer)proces kan worden versneld door korte cycli van 'rekenen-tekenen-bouwen': van jaren of maanden naar weken door rapid prototyping/manufacturing en een stevig mandaat vanuit het topmanagement om te experimenteren...

De feedback en aanbevelingen zullen we hiervoor zeker ter harte nemen. Ondertussen hebben we al weer 2 nieuwe producten ontwikkeld, want innoveren is immers vooral een kwestie van lef, liefde voor vernieuwing en doen ;-)

Serge van Dam & Guido Kerkhof